Эффективный коучинг

Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей (Майлз Дауни, 2003)

В бизнесе коуч – это человек, который, как и в спорте, должен помочь нам мобилизовать наши ресурсы для достижения поставленной цели. Заставить каждого сотрудника поверить в свои силы, выйти на пик своих возможностей и таким образом вывести организацию на качественно новый уровень – основные задачи профессионального бизнес-тренера. Достичь результатов в бизнесе путем обучения и развития сотрудников в процессе работы гораздо более ценно как для самих сотрудников, так и для менеджеров, коуча и всей организации: именно способность к обучению – залог выживания организации. Разработанная автором концепция недирективного коучинга с успехом используется сегодня во многих компаниях мира. «Эффективный коучинг» – книга об инновационных подходах к использованию коучинга в бизнесе и организационном развитии в контексте конкретных рабочих ситуаций. Майлз Дауни, основатель Лондонской школы коучинга и ее директор по учебной работе, дает читателю целый набор эффективных инструментов для успешной управленческой работы.

Оглавление

  • От автора
  • Предисловие
  • Введение
  • Глава 1. Один разговор
  • Глава 2. Что такое коучинг

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей (Майлз Дауни, 2003) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Что такое коучинг

Приведенный в предыдущей главе диалог – типичный пример эффективного коучинга. Описанные вопросы и возражения отражают общее заблуждение о том, что представляет собой коучинг, каковы его функции и как он вписывается в процесс трудовой деятельности. В этой главе я хочу прояснить, на какой «территории» мы находимся, и описать основы конкретного подхода к делу. Для этого я сделаю краткий обзор этой темы, особо остановившись на двух согласующихся подходах – Внутренней Игре и недирективном коучинге (при этом последний является «отпрыском» первой), что позволит заложить основу для всей остальной книги. Вопрос о том, как коучинг действует на рабочих местах, рассматривается в главе 8.

«Коучинг – занятие для неудачников».

«Коучинг – знак моего статуса (компания платит моему коучу)».

«Коучинг – зарождающаяся профессия».

«Коучинг – компетенция линейного менеджмента».

«Коучинг – это преходящее увлечение».

«Коучинг может спасти мир».

«Коучинг – это вторая карьера» (уходящий в отставку менеджер по кадрам).

«Коучинг – это… не моя работа» (фраза, брошенная на мастерской).

Коучинг означает разные вещи для разных людей, в зависимости от того, чем они занимаются и каков их опыт в области коучинга. Менеджер по работе с персоналом, рано удалившийся от дел и обдумывающий, как он может с пользой применить свои знания на новом этапе жизни, видит совершенно иные перспективы, чем линейный менеджер по информационным технологиям, которому велели пройти курс обучения коучингу, в то время как он мечтает только о том, чтобы продолжать разрабатывать свои программные продукты. Общепринятого определения коучинга не существует. В каком-то смысле это даже неплохо, поскольку дефиниции, хотя и вносят ясность, могут также исключать другие возможности и сводить к нулю другие понятия, нередко достаточно ценные.

Когда я говорю кому-нибудь, что я – коуч, меня тут же спрашивают: «В каком виде спорта?» Для многих коучинг в первую очередь ассоциируется со спортом, с занятиями с тренером. Практически во всех видах спорта идея тренерства основывается на представлении о передаче знаний. Тренер – это эксперт, он владеет правильными навыками и скажет, как надо действовать. Поскольку эта модель – «знание – эксперт» – преобладает в наших образовательных системах, неудивительно, что в сфере профессиональной деятельности люди делают подобные предположения в отношении коучинга.

Такие дисциплины, как психология и психотерапия, предлагают другой взгляд на коучинг, и действительно существует мнение, что коучингом могут заниматься лишь люди, имеющие специальное образование в одной из указанных выше областей. Вывод из этого напрашивается только один: все мы – менеджеры, родители, супруги, партнеры, дети, коллеги и друзья – должны быть либо дипломированными психотерапевтами, либо вообще прекратить разговаривать друг с другом. Ибо коучинг в определенном смысле встречается на каждом шагу: как только один человек начинает обсуждать с другим, как ему что-либо делать, – начинается коучинг. Кстати, я вовсе не отрицаю, что в некоторых случаях молчание может решить многие проблемы. К сожалению, жизнь показывает, что все эти решения весьма далеки от реальности. Молчание, может быть, и золото, да уж очень это скучно… Как я уже говорил, мы постоянно имеем дело с коучингом, и нередко с очень хорошим результатом – а ведь мир вовсе не полон психотерапевтов, хотя иногда и может показаться, что это так.

Другие подходы к коучингу, такие, как «трансформационная технология» и «оценочный опрос», либо гибридные: в случае с психологией, например, это нейролингвистическое программирование, берут начало в постмаслоуском [3] движении самоактуализации. Если вы немного углубитесь в изучение предмета, вы доберетесь до популярной психологии, литературы по самопомощи, придете к теориям позитивного мышления и религиозным школам. Но и этим дело не исчерпывается: существует коучинг первых лиц, развивающий коучинг, коучинг результативности. Высшие руководители проходят коучинг, поскольку у них нет ни времени, ни желания отправляться на специальные курсы. Речь идет, естественно, о тех, кто готов признать, что ему есть чему поучиться.

Кроме того, существует еще и коучинг жизни. Хотя я уверен, что в этой области есть коучи, которые делают свое дело правильно и со всей ответственностью, найдется и немало таких, которые занимаются коучингом, не имея соответствующей профессиональной подготовки. Могу прибавить к этому консультирование и наставничество (см. приложение 1). Сама подготовка лишь усугубляет заблуждение: в области коучинга подготовка доступна практически на любом уровне и в самых немыслимых формах. Одна крайность – получить диплом специалиста, другая – использовать дистанционную обучающую программу: с одной стороны – два года учебы в аудитории, с другой – пара телефонных звонков.

Есть и еще один подход к коучингу. Принципы, на которых он основывается, впервые закрепились как Внутренняя Игра, затем были развиты мною и другими специалистами, в частности, в Великобритании в форме недирективного коучинга. Этот подход отличает лишь одно: он опирается не на знание, опыт, мудрость или предвидение коуча, но в большей степени – на способность человека учиться самому, думать самому и действовать творчески. Подумайте, сколько возможностей научиться, сколько творческих идей теряется в организации только из-за того, что менеджер навязывает коллеге свое решение, вместо того чтобы задать простой вопрос: «А что бы в этой ситуации сделали вы?» Впрочем, я забегаю вперед.

Читать еще:  Пиши, сокращай. Как создавать сильный текст

При всем разнообразии источников, влияний и подходов не приходится удивляться тому, что возникает путаница. Мне кажется, единственный способ внести здесь ясность – ввести критерий эффективности коучинга. Существует опасность, что коучинг будет определяться тем, что в него вкладывают, – философией, моделями и методами, которые несут с собой лучшие специалисты, – а не тем, что получается на выходе (т. е. результатом, который необходим нам на рабочем месте). Организации набирают коучей не для развлечения, а от линейных менеджеров ждут применения коучинга на рабочем месте вполне серьезно. Коучинг должен приносить результаты – измеримые и ощутимые, – поэтому давайте сделаем так, чтобы цель определяла средства, «выход» доминировал над «входом», а требуемые результаты определяли, каким именно способом будет осуществляться коучинг. Впрочем, в большинстве организаций, где я работал, от эффективного коучинга не ждали серьезных изменений. Поэтому то, что я предлагаю сейчас, это описание того, что в действительности может дать эффективный коучинг.

Однако прежде чем объяснять, что такое эффективный коучинг, мне необходимо представить вам стержневую концепцию Внутренней Игры. Я понимаю, что рискую показаться непоследовательным, определяя коучинг неким подходом. Однако не в этом мое намерение. Чтобы мои суждения были ясны, я хочу, чтобы вы увидели, какой спектр может охватывать эффективный коучинг, и поняли, на что мы, человеческие существа, способны. Причем не в каком-то наивном, идеалистическом смысле – я имею в виду практические результаты.

«Внутренняя Игра в теннис» – возможно, одна из оказавших наибольшее влияние книг о профессиональной деятельности и обучении за последние тридцать лет. Выйдя в свет, она вызвала широкий отклик, а высказанные в ней идеи подхватили десятки тысяч людей по всему миру. Естественно, что эти идеи выходят далеко за пределы теннисного корта. Книга была написана Тимоти Гэллуэем в 1974 году, она до сих пор продолжает переиздаваться, а за ней последовали и другие книги, в том числе и «Внутренняя Игра в работе».

Позвольте мне представить вам одну из стержневых концепций. В моем понимании она начинается двумя словами:

Я написал эти слова с разрывом, поскольку между тем, что человек делает, и тем, на что он способен, всегда существует огромный разрыв. Даже в самой обычной повседневной деятельности, независимо от того, насколько хорошо человек выполняет свою работу, всегда есть возможность сделать ее лучше. Однако в этом разрыве содержится нечто, и понимание того, что есть это нечто, может помочь его преодолеть. Я вспоминаю, как иногда на теннисных соревнованиях начинал нервничать и отвлекаться. Внутренний голос нашептывал мне: «Ты же не можешь позволить этому неудачнику выиграть… что скажут в раздевалке? Следи за мячом. Надеюсь, он не будет подавать так, чтобы пришлось отбиваться бэкхендом. Так давай, сосредоточься, играй уверенно. Да бей же кроссом! Вот идиот…» И все в таком же духе.

Гэллуэй называл такие вещи интервенцией – вмешательством. В основе вмешательства обычно лежат страхи и сомнения. Я готов возразить: ничто так не мешает эффективному выполнению работы, как сомнения. Следовательно, модель приобретает следующий вид:

Конец ознакомительного фрагмента.

Оглавление

  • От автора
  • Предисловие
  • Введение
  • Глава 1. Один разговор
  • Глава 2. Что такое коучинг

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей (Майлз Дауни, 2003) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей (7 стр.)

Глава 3
НЕДИРЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

В этой и следующей за ней главах, где описывается мое понимание внутренней игры в применении к коучингу, содержатся стержневые понятия эффективного коучинга. Я испытывал соблазн сделать главу о внутренней игре первой, отдавая дань хронологии ее появления, но решил, что лучше начать с недирективных методов, с которых легче стартовать, чтобы воплотить идеи в жизнь. Недирективная школа, как я ее понимаю, является производной Внутренней Игры, хотя многое заимствовала из других источников, например у Карла Роджерса. Эта школа была создана в Великобритании людьми, которым я выражаю благодарность в начале книги, и мною лично. Существует ряд присущих только ей моделей и приемов. Вместе с моими коллегами мы продолжили проработку, развитие и оформление этих идей в Школе коучинга, и теперь я готов представить их здесь. В этой главе я даю определение коучинга, провожу различие между директивным и недирективным коучингом, а также детально описываю фундаментальный подход, известный как модель GROW.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Предлагаю определение коучинга, которым мы пользуемся в Школе коучинга в течение длительного времени.

Коучинг — это искусство способствовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.

Следует остановиться на отдельных составляющих этого определения. Начну с результативности. Коучинг в бизнесе в конечном итоге связан с результативностью, и во всем, что может сказать или сделать коуч, он должен руководствоваться намерением улучшить результативность. Повышение результативности может относиться к выполнению конкретной задачи или проекта, к достижению определенной цели в бизнесе или к высокой эффективности либо производительности в целом.

Обучение — еще один потенциальный результат коучинга, не менее важный, чем результативность: в долгосрочной перспективе от этого зависит деятельность организации в будущем. Отличие обучения от развития я бы определил следующим образом: хотя человек должен учиться для того, чтобы развиваться, обучение в том смысле, как оно понимается здесь, относится к широкому полю деятельности — подходу к задаче, овладению новой технологией, в то время как понятие развития относится к личному развитию и повышению уверенности в себе.

Понятие «способствовать» гораздо шире обычного «облегчать», хотя и это немаловажно. Здесь подразумевается, что человек, с которым проводят коучинг, обладает способностью продумывать вопросы самостоятельно, и кроме того, интуицией и креативностью. Подразумевается также, что люди могут учиться без учителей. Исходя из такого понимания, коучу необходимо расстаться с мыслью о том, что у него на все есть правильный ответ. Роль коуча заключается в том, чтобы активизировать способности игрока исследовать, лучше разбираться в проблемах, в результате у игрока появляется возможность принимать более верные решения, чем прежде.

Теперь — искусство. Не хочу сказать, что в коучинге нет ничего от науки. Коучинг — наука, и его постулаты составляют большую часть содержания этой книги. Но коучинг — также искусство в том смысле, что если он применяется на высоком уровне, то на технические приемы уже почти не обращают внимания. Коуч полностью поглощен игроком, и процесс коучинга превращается в некое подобие танца двух людей, за разговором двигающихся в полной гармонии, как партнеры. В этот момент ум, интуиция и воображение коуча становятся для игрока ценной помощью, а не вмешательством. Коучинг как наука основывается на накопленном за много лет опыте и наблюдениях, которыми делятся люди одного склада мышления, с опорой на смежные дисциплины, такие, как психология и философия. Многое в этой книге посвящено описанию этой науки, однако вы должны знать, что наука коучинга — не сам коучинг. Если вы будете действовать по книге, то станете топтаться на одном месте, поскольку ваше внимание будет сосредоточено на тексте и на том, как надо правильно поступать, а вовсе не на игроке. Кто-то однажды сказал об актерской игре, что «в ней нет правил, но вы должны их знать». Отчасти это относится и к коучингу.

Читать еще:  Успех и процветание в бизнесе

СПЕКТР НАВЫКОВ И УМЕНИЙ В КОУЧИНГЕ

Коучинг — взаимоотношения и беседы, происходящие в рамках этих взаимоотношений. В зависимости от ситуаций и нужд игрока они могут принимать разные формы. На рисунке 1 показаны основные методы ведения беседы, которые коуч может применять во время коуч-сессии.

Самое важное различие, которое проводится на диаграмме, — различие между директивным и недирективным коучингом. Оно основано на результатах наблюдений, приведенных в предыдущей главе, где мы рассуждаем о понятии «способствовать». Суть директивного подхода отражена в его названии: его смысл в том, чтобы руководить, приказывать, инструктировать. Это форма обучения и управления, с которой мы сталкиваемся чаще всего. Она начинается с раннего детства и проходит через все наши школьные годы. Учитель знает и, хочешь ты того или нет, обязательно тебе расскажет. Ты же со своей стороны просто пассивно слушаешь. Предполагается, что, как только тебе что-либо сообщили, ты это уже знаешь. А если не поймешь с первого раза, то учителю остается лишь повысить голос. (Ведь всем известно, что существует прямая связь между пониманием и громкостью изложения.)

Рисунок 1. Спектр навыков и умений в коучинге

Директивный подход имеет некое встроенное ограничение. Оно заключается в том, что коуч должен либо заранее знать ответ, либо суметь его найти. Учитывая структуру большинства организаций, где в подчинении линейного менеджера может находиться большое количество сотрудников разной квалификации, отвечающих за разные вопросы, такое предложение представляется нереальным. Удивительно, но тот факт, что мы не знаем ответа, не останавливает некоторых из нас. Иногда в рамках тренировочной программы по развитию навыков мастерства коуча я вывожу слушателей на теннисный корт с целью помочь им углубить навыки недирективного коучинга. Идея заключается в том, что если они не владеют техникой игры в теннис, они не могут давать инструкций игрокам. Меня всегда озадачивает то, что слушатели, никогда не игравшие в теннис, все равно пытаются давать игрокам советы по поводу того, как надо играть. Похоже, директивная модель прежних лет крепко засела у людей в головах, они находятся в ловушке «учительства» и не видят, что «учить» имеет мало общего с «научиться». Поразительны (и я не устаю этому поражаться каждый раз, когда это вижу) результаты, которых добиваются такие коучи, взяв на вооружение недирективный подход. Люди за считанные минуты учатся таким вещам, на обучение которым у тренеров, оперирующих более традиционными методиками, потребовалось бы много часов.

Еще раз повторяю: недирективный коучинг — это именно недирективный подход. Вы не направляете, не инструктируете, не приказываете. Давайте вспомним, как вы учились ходить. Вы научились этому на собственном опыте, методом проб и ошибок. Вы вставали и шли. Падали. Подсознательно ваш мозг фиксировал информацию, полученную на опыте, оценивал результаты и так же неосознанно вносил соответствующие коррективы. Большинство из нас нормально ходят, и нам не требуется никаких указаний о том, как это следует делать. Когда вы учились ходить, за вами не стоял один из жаждущих помочь родителей, вооруженный «книгой векового опыта» и целым арсеналом прямых указаний типа: «Молодец! А теперь перенеси тяжесть тела на правую ногу. Левую ногу подними и занеси вперед. Постарайся балансировать руками, да нет же, дурачок, левую ногу…» Ничего подобного не было, как не было и замечаний, наказаний и упреков, если вы что-то делали не так. У родителей, когда их дети еще совсем маленькие, есть Богом данная методика, цель которой — не судить, а стимулировать интерес к эксперименту и умение играть. Потом ребенок вырастает, и на каком-то этапе мы, родители, учителя и линейные менеджеры, об этом забываем. Как я уже говорил, каждый из нас имеет врожденную способность учиться, некий инстинкт обучения. Коуч, пользующийся недирективным подходом, старается разбудить этот инстинкт, чтобы игрок обучался сам.

Несмотря на то что я пылко отстаиваю свое мнение об ограниченности директивного подхода, важно понять, что директивная методика также может быть использована коучем. Бывают случаи, когда коуч действительно знает ответ, а игрок топчется на одном месте, или ему действительно требуется обратная связь либо совет. В таких случаях для того, чтобы помочь, нет смысла отказываться от обратной связи или совета. Но подлинная магия все же находится в недирективной части спектра.

МОДЕЛЬ GROW

В этом разделе детально рассматривается то, как строится беседа в коучинге. Вы уже поняли, что содержанием разговора вы управлять не можете, — это прерогатива игрока. Однако чтобы добиться эффективности в коучинге, вы должны уметь управлять собой, а также процессом коуч-сессии. Как управлять собой, описано в главе 12 «Искусство коучинга», и это «путешествие на всю жизнь». Контролировать план и течение сессии гораздо проще.

Майлз Дауни «Эффективный коучинг»

Майлз Дауни — основатель Лондонской школы коучинга и ее директор по учебной работе. Известный теоретик и практик коучинга.

Отлично раскрывает суть коучинга с живыми примерами, диалогами, размышлениями автора. Майлз рассматривает — что такое коучинг для игрока, для коуча, для клиента. Он объясняет простыми словами, что есть коучинг и что коучингом не является, но за него часто принимается. И почему важно четко понимать суть предмета и следовать ей неукоснительно. Что такое модель GROW — как и зачем ее применять на практике.

Разобрана роль коучинга в организации и возможности его применения линейными менеджерами. Дан ответ на вопрос — а возможен ли коучинг в повседневной жизни.

Читать еще:  Что такое Event-marketing и зачем он нужен?

Если у вас есть теоретические вопросы по коучингу — то книга исчерпывающе отвечает на большую часть из них.

Цитаты из книги

Приведу наиболее запомнившиеся выдержки из «Эффективного коучинга»

— «Эффективный коучинг обеспечивает достижения, эти достижения устойчивы. Из-за акцента, который делается на обучении, а также в связи с тем, что уверенность игрока возрастает («Я научился этому сам»), результативность растет и обычно долго остается на высоком уровне»

— «На самых успешных сессиях вы продвигаетесь от темы к цели, далее — к реальности и от нее — к выбору, затем наступает время подведения итогов, и в конце, возможно, вы назначаете время и место следующей беседы»

— «Например, игрок сразу бы напрягся в попытке принять «правильное» решение по вопросу, который коуч выделил как важный. Гораздо лучше следовать за интересом. Среди прочего, интерес дает простор интуиции, эмоциям и почти всегда обогащает беседу»

— «Однако здесь требуется один существенный навык, которому нельзя научить: заботиться не только о внешнем результате, но и о человеке, с которым проводишь коучинг»

— «В коучинге (и не только) понимание намерений человека в любой момент является ключевым компонентом повышения эффективности»

— «Многие из нас слушают не с намерением понять, а с намерением ответить»

— «СОВЕТЫ Во время коуч-сессий у меня бывают некоторые проблемы с советами. Мне кажется, предложение советов предполагает, что игрок и коуч видят ситуацию в разном свете. Совет говорит о том, что коуч не очень-то помог игроку пройти этап реальности по модели GROW. Давая совет, я встаю на свою собственную точку зрения и в общем-то уже не занимаюсь обучением игрока. Поэтому я стараюсь советов не давать. Разумеется, я предлагаю весьма узкую интерпретацию понятия «совет». Если вы оказались в ситуации, когда необходимо дать совет, то надо следовать тем же указаниям, какими вы руководствуетесь, отходя от недирективного метода. Предложите и, если ваш совет готовы принять, давайте его. Как только он выслушан, возвращайтесь к недирективному стилю, чтобы дать игроку возможность самому сделать выбор»

— «Открытость — самый важный момент в коучинговых отношениях. Однако коуч должен понимать, что одновременно это и самый трудно достижимый фактор в построении коучинговых отношений. Добиться открытости труднее, чем честности. Коучинг требует полной честности, но лишь соответствующей открытости. Здесь требуется взвешенный подход. Это значит, что информация, которой располагает игрок, все мысли, идеи и убеждения, необходимые для успешного обсуждения темы, доступны для дискуссии и являются ее частью. Однако на коуч-сессии нет необходимости говорить о других вещах, если они не нужны для достижения успеха. Вполне возможно, что у игрока есть мысли, идеи и убеждения, о которых он не расскажет никому, не говоря уже о коллегах по работе»

«Единственное, чем действительно измеряется эффективность коучинга, — достижение цели»

«Таким образом, у человека есть карта реальности, но это не сама реальность. То, как вы о чем-то думаете, еще не означает, что так оно и есть. Существующая реальность не изменится ради вас. Тот факт, что у нас есть карта реальности, но не сама реальность, не имел бы никакого значения, если бы карты у всех были одинаковыми. Однако это не так. У каждого своя карта — уникальная карта реальности, но не сама реальность. Есть некоторые люди, считающие, что все в мире так, как они думают, и когда они говорят: «Если бы я был на вашем месте…», — то удивляются, обнаруживая, что на вашем месте все по-другому. Из таких людей не получится хороших коучей»

Лучшие книги по коучингу

Алексей Бушманов
Комментариев нет

Коучинг — это профессиональное партнерство с клиентом, которое ориентировано на творческое создание и реализацию необходимых изменений, решения определенных задач и достижения конкретных целей. Предлагаем вам список из 43 лучших книг по коучингу.

  1. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности, Стивен Кови.
  2. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом, Джон Уитмор.
  3. Работа как внутренняя игра. Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте, Тимоти Голви.
  4. Достижение целей. Пошаговая система, Мэрилин Аткинсон, Рае Чойс
  5. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке, Дон Бек и Крис Кован.
  6. Мастерство жизни. Внутренняя динамика развития, Мэрилин Аткинсон, Рае Т. Чойс.
  7. Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала, Тимоти Голви
  8. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей, Майлз Дауни;
  9. Коучинг с помощью НЛП, Роберт Дилтс;
  10. Коучинг.Полное руководство по методам, принципам и навыкам персонального
    коучинга, Джули Стар;
  11. Коактивный коучинг, Лаура Уитворт, Генри Кимси-Хаус, Фил Сэндал;
  12. Коучинг: эмоциональная компетентность, Рейнольдс Марша;
  13. Коучинг руководителей. Твердость и открытость. Системный подход в привлечении руководителей к решению их проблем, Мэри Бэт О’Нил;
  14. Скорость доверия: то, что меняет все. Ребекка Меррилл, Стивен Кови мл.;
  15. Как усилить свою силу, Марина Мелия;
  16. Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на рабочем месте, Джули Стар;
  17. Коучинг – это просто, Майк Лейблинг, Робин Прайор;
  18. Коучинг с помощью НЛП. Практическое руководство по достижению поставленных целей, Джозеф О’Коннор, Андреа Лейджес;
  19. Коучинг по-русски: смелость желать, Александр Савкин, Марина Данилова;
  20. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг, Станислав Шекшня;
  21. Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями, Александр Хайэм;
  22. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, Макс Ландсберг;
  23. EMDR в коучинге, Бессер-Зигмунд К., Зигмунд Х.;
  24. Выйти из кризиса и добиться успеха, Алан Даунз;
  25. Мастерство Коучинга, Sylvianne Cannio и Viviane Launer;
  26. Коучинг до самой сути, Олег Смольянинов;
  27. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером, Эдуард Стак;
  28. Самокоучинг: Культура личности менеджеров и руководителей, Бессер-Зигмунд К., Зигмунд Х.;
  29. Коучинг социального успеха, Иван Рыбкин;
  30. Коучинг принятия решений, Грант Э., Грин Дж.;
  31. Коучинг, Стив Бавистер, Аманда Виккерс;
  32. Лайф Коучинг, Патрик Вильямс, Дебора Дэйвис;
  33. Системный коучинг, Нино Томашек;
  34. Коучинг на предприятии, Эдвард Стак;
  35. Как вдохновить сотрудников, Александр Хайэм;
  36. Коучинг, Дж.К.Смарт;
  37. Тренер для руководителя. Как добиться экстраординарных результатов благодаря коуч-менеджменту, Сьюзан Бэттли
  38. Challenging Coaching, John Blakey, Ian Day;
  39. Сила воли. Келли Макгонел;
  40. Падение великих. Джим Коллинз;
  41. Искусство быстрых изменений. Дж. Нардонэ, П. Вацлавик;
  42. Коучинг. Вперед от ресурса к цели! В. Зиммерль, К. Зиммерль;
  43. Пошаговая система коучинга. М. Аткинсон, Рей Т. Чойс;
Алексей Бушманов

Сертифицированный скрам-мастер, тренер и коуч Сфера интересов: Развитие команд и организаций, тренинги и обучение

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector