Почему продажи не идут

Почему продажи не идут

Здесь мы приводим главу «Почему продажи не идут» из книги Константина Бакшта «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов»

ПОЧЕМУ ПРОДАЖИ НЕ ИДУТ?

Кто является клиентом вашей компании? Это могут быть и организации, и частные лица. Важно то, что во всем мире 70% объема продаж приходится на продажи бизнеса и только 30 % — на продажи бизнеса потребителю (частному лицу). То есть именно организации обычно приносят вам основной доход. Если этих денег у вас еще нет – причина, скорее всего, в неумении привлечь корпоративных клиентов.

Как найти таких клиентов?

Есть всего два варианта.

  • Разместить рекламу и PR, чтобы клиенты сами звонили и приходили к вам.
  • Организовать отдел продаж, чтобы самим находить и приводить клиентов с помощью активных (прямых) продаж. В этом случае ваши менеджеры по продажам (торговые агенты) сами находят клиентов. Сами звонят им, выезжают на встречи с ними и заключают сделки. Разновидность прямых продаж – популярные в России продажи на основе личных связей.


ПОЧЕМУ РЕКЛАМА НЕ ДАЕТ РЕЗУЛЬТАТ?

Сначала обычно размещают рекламу. Результат в большинстве случаев близок к нулю. На то есть немало причин.

  • Реклама срабатывает, когда у человека есть личная заинтересованность в том, что рекламируется. Если клиент- организация, то у кого будет личная заинтересованность? У самой компании? Компания- это просто пачка бумаги, лежащая в сейфе (учредительные документы). У сотрудников? Они в основном думают о себе, любимых, и о своих личных интересах – как и мы с вами. А вовсе не об интересах компании.

  • Реклама сработает только тогда, когда ее увидит или услышит тот сотрудник компании, который занимается именно этими вопросами. Если вы торгуете промышленным оборудованием, то сотрудничаете только с теми, кто принимает решение о его закупке, — с директорами и главными инженерами заводов. А в каждом городе их может быть всего несколько десятков человек, и вашу рекламу на ТВ большинство из них просто не увидит. Если ваши целевые клиенты- 1% населения, то эффективность затрат на рекламу в СМИ нужно делить на 100.

  • Хорошо, если ваши клиенты находятся в том же городе, что и вы. А если они расположены по всей России? Во сколько вам обойдется реклама на центральном телевидении? И будет ли отдача?

  • Кроме того, а будут ли клиенты искать вас сами, чтобы отдать вам свои денежки? Уверяю вас: самые интересные, самые «жирные» клиенты никого не ищут. Их самих находят, обхаживают и облизывают — ради очень хороших денег.

  • Даже если клиент вам позвонил, в большинстве случаев он еще не готов купить. Он просто интересуется. Скажите ему цену по телефону или отправьте прайс-лист по факсу – и, скорее всего, вы больше никогда его не увидите и не услышите.

  • Существует всего пять задач, которые можно решить с помощью рекламы и PR (см. «Приемы рекламы и PR» И.Л. Викентьева). Так вот, 80-90 % всей рекламы не решает ни одну из этих задач. Такая реклама- просто выброшенные на ветер деньги. Еще раз для ясности: реклама в наших СМИ на 80-90 % бесполезна и не может дать никакой отдачи тем, кто ее размещает. Как вы думаете, входит ли ваша реклама в эти 80-90 %?

  • Правда в том, что вы никогда не знаете, на сколько эффективно действует ваш ролик (блок, статья). Я много месяцев размещал рекламу в больших объемах. И на своем опыте убедился: каким бы хороших вам не казался ролик, он может не сработать. А если ролик не работает- неважно, сколько денег вы за него заплатили. Чтобы узнать, насколько эффективна ваша реклама, хотя бы когда она уже идет, вам нужна система анализа ее эффективности. Например, сколько было звонков и по какой рекламе. Если у вас в компании нет такой системы – значит, вы наверняка пускаете большую часть вашего рекламного бюджета коту под хвост.

Я сам очень люблю рекламу. Именно поэтому мне так жаль, когда рекламные мощности расходуются бездарно. Сколько раз я проводил рекламные компании, которые были всем хороши, только не давали никакой отдачи! Мне потребовалось разместить рекламу на десятки миллионов в течение многих лет, чтобы научиться делать ее эффективной.

Правда в том, что реклама не может увеличить вам объем продаж. Реклама не может увеличить количество ваших клиентов. Все, что она может сделать, — это обеспечить вам обращения людей. И только качественная профессиональная работа ваших сотрудников может обратить эти обращения в реальных клиентов, делающих реальные платежи.

Чтобы из слегка заинтересованного клиента, обратившего вам по рекламе, сделать клиента реального, с ним нужно работать. Нужно с ним встречаться. Налаживать личные отношения. Выяснять, что ему нужно на самом деле, и делать предложения, исходя из его потребностей. Но этого мало. Нужно выяснить, что его беспокоит в вашем предложении. И устранить причины его беспокойства. Иначе сделка не состоится. Нужно делать то же самое, что и в прямых продажах. Следовательно, реклама и PR могут дать вам результат только при условии, что у вас есть отдел прямых продаж. И в нем работают профессионально подготовленные и обученные сотрудники, вооруженные эффективной технологией продаж. С другой стороны, если у вас есть такой отдел, он может прекрасно работать и обеспечивать вам стабильно высокие продажи вообще без рекламы. И только тогда с помощью рекламы вы можете значительно увеличить и без того неплохие продажи.

Поэтому, если ваши основные клиенты – организации и предприятия, вам прежде всего необходимо создать отдел прямых продаж и построить систему продаж. То, что я называю боевой командой продаж. Только потом наступает время рекламы. Если вы, конечно, хотите увеличить число клиентов и повысить объем продаж. А не просто выбросить деньги на ветер.

ОТСТУПЛЕНИЕ В ТЕМУ

Что происходит, если на рынке, где большинство компаний традиционно ориентируются на рекламу как основной способ привлечения новых клиентов, кто-то начинает активно использовать технологию активных продаж? Вспомните Столетнюю войну между Англией и Францией. Представьте себе французскую рыцарскую конницу. Доспехи, копья плащи, дорогостоящие боевые кони. Шик, блеск, красота! На экипировку уходил доход целых поместий. И вот вся эта красота мчится по полю. А на другом конце поля стоят английские простолюдины-йомены. Брони нет, оружие- палки: большие английские луки. В рукопашной французский рыцарь разделал бы такого простолюдина под орех. Если бы до него доехал. Беда в том, что ни при Кресси, ни при Азенкуре французские рыцари просто не доезжали до англичан. Английский лучник держал в воздухе шесть стрел. Первая как раз вонзалась в рыцаря, когда лучник пускал седьмую. В двух битвах французская рыцарская кавалерия была полностью уничтожена. В этом суть гонки вооружений. Когда на сцену выходит большой английский лук- рыцарская конница с нее уходит. Если это сделает кто-то другой- вам нужно применить такое же или более совершенное. Иначе уйти со сцены придется именно вам.

Почему не идут продажи

Почему не идут продажи

Недавно встречался с будущим клиентом. Слушая, как он рассказывает про свои проблемы, невольно испытывал эффект дежавю – примерно то же самое я уже слышал не раз.
Дано: производство, выпускающее продукцию (в данном случае и еще в нескольких наших последних проектах – съедобную, но это не так важно) в одном регионе, а продающее во множестве других. Каналов сбыта два – сети, с которыми все более или менее понятно, и дистрибуторы, с которыми все сложно. Традиционные попытки оживить продажи в этом канале раньше помогали слабо, а теперь просто не работают.

Сети очень капризны – выкручивают руки, выторговывают цены. Но потом, по крайней мере, дают продажи. Дистрибуторы, особенно если их немного, не менее требовательны, но продаж не дают. Если вы не Coca Cola или не Procter&Gambel, ваш товар в прайс-листе дистрибутора десятый с конца, и заниматься им ему недосуг. Sell in, то есть продажу им на склад, еще можно организовать, уговорами и угрозами, но вот sell-out, то есть продажа со склада дистрибутора в несетевую розницу, обычно происходит из рук вон плохо. Дистрибутор жалуется, что продукт «не идет», и грозит расторжением контракта. Попытки собрать с них отчетность о sell-out бессмысленны – половина их не присылает, половина из присылающих умышленно искажают.

Сотрудники на удаленных территориях психологически «срастаются» с дистрибуторами. Они быстро забывают, что написано в их трудовых книжках. Вас они видят очень редко (или вообще никогда), а дистрибуторов – каждый день. Их лояльность вам основывается только на заработной плате. Лояльность им – на живых человеческих отношениях, которые всегда прочнее. И даже если ваш сотрудник на территории – это не торговый представитель на базе дистрибутора, а просто ваш «представитель» на территории, то все, что он представляет в течение рабочего дня – это как он вечером будет пить пиво с друзьями.

  1. Введение эксклюзивных торговых команд (ЭТК), то есть прием в штат дармоедов, которые делают вид, что «работают на базе дистрибутора» на удаленных территориях. Толку от них мало, ибо продажи после ввода ЭТК продажи немного подрастают, но резко растут и затраты, сжирая всю дополнительную маржу. Содержать ЭТК можно только если вы продаете дорогой (за штуку) товар, или дешевый, но в больших объемах. В противном случае ЭТК себя не окупают.
  2. Трейд-маркетинг всех видов и мастей – от акций на полке до материального стимулирования всех лиц, участвующих в забеге: топ-менеджеров дистрибутора, сотрудников дистрибутора, собственных дармоедов. Работает из рук вон плохо: перечисленные на счет дистрибутора деньги не доходят до исполнителей, а дармоеды воспринимают это как лотерейный билет, вероятность выигрыша по которому не стоит усилий, чтобы встать с дивана.

При этом «кормовая база» дистрибуторов, то есть несетевая розница, сжимается, и вялая струйка отгрузок к ним быстро пересыхает. Что делать?

  1. Перестать ждать невозможного. Дистрибутор не увлечется вашим товаром ни с того, ни с сего, и не станет продавать его больше. И отчетность вам присылать не станет, ибо в этом для него нет никакого смысла и пользы.
  2. Перестать пытаться влиять на продажи. Продажи не берутся из ниоткуда – продажи это следствие действий. Управлять надо действиями.
  3. Пересмотреть мотивацию удаленных сотрудников. Если у ваших сотрудников мотивация строится от отгрузок, и если при этом они регулярно не получают бонус (а они не получают, раз не выполняют план), то у вас работают только люди, которые психологически смирились с доходом в размере оклада. Если они вдруг получают бонус, это будет как подарок от зубной феи, приятная неожиданность. А в повседневной жизни они либо трудятся на стороне, либо относятся к категории людей, работающих исключительно чтобы не умереть с голоду.

НЕ ПЛАТИТЕ ИМ ЗА РЕЗУЛЬТАТ – С ИХ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОН НЕВЫПОЛНИМ. СТАВЬТЕ ЗАДАЧИ, А НЕ ЦЕЛИ.

Сфокусируйтесь на простой задаче – уровень количественной дистрибуции (УД), то есть число торговых точек, в которых стоит ваш товар. Если вы сумеете этого добиться, то продажи пойдут. И бог с ним, с отчетом sell-out. Если sell-in случается регулярно, значит, товар не киснет на складе дистрибутора. И вам пока этого будет достаточно.

Сфокусируйте все усилия на УД. Вооружите дармоедов CRM, и пусть каждый день обходят по 10-20 точек, присылая отчеты и фото в CRM. Прокладывайте им маршруты – пусть ходят по ним, а вы следите за этим через GPS. Пусть фотографируют в CRM каждую торговую точку – заодно сделаете сенсус территории. Платите им не только и не столько за отгрузки, сколько за каждую новую подключенную точку, а в качестве доказательства пусть выкладывают фото размещенного товара в ту же CRM. Проводите выборочный аудит торговых точек, чтобы поменьше врали. Уравновесьте мотивацию нормативами. Не выполнил норматив? Трудовую книжку в зубы и на рынок труда.

Мы много и везде говорим о том, что возможности материальной мотивации сильно преувеличены. Попытка управлять продажами через материальное стимулирование – все равно, что попытка управлять автомобилем при помощи заклинаний и просьб. Если вы продаете не большие андронные коллайдеры или не дорогие IT-решения, когда переговоры проходят месяцами, в уютных переговорных, если ваш коммерческий результат зависит от того, выползет ли ваш штатный дармоед утром на маршрут или нет, не пытайтесь выгнать его туда при помощи бонуса размером 20 тысяч. Управляйте своими продажами, то есть создайте условия, когда сотрудники получат очень четкие инструкции касательно своих ДЕЙСТВИЙ (а не результата), и создайте условия, при которых эти действия невозможно не выполнить, оставаясь незамеченным. И, поверьте, продажи последуют.

Если вам нужна помощь в построении системы продаж – отправьте нам заявку через форму обратной связи на нашем сайте, и наши специалисты свяжутся с вами. Мы ставили системы продаж в крупных и средних компаниях по всей стране, так что обязательно найдем решение и для вас, даже если ваша модель продаж отличается от упомянутой в статье.

Почему продажи не идут

Привлечение Клиентов – важнейший вопрос для большинства коммерческих Компаний. Для некоторых из них – вопрос жизни и смерти. Без достаточного числа Клиентов Ваш бизнес не выживет.

Вашими Клиентами могут быть и организации, и частные лица. И именно организации обычно приносят Вам основной доход. Как же найти таких Клиентов? Есть всего два варианта, как их привлечь:

· Разместить рекламу и PR, чтобы Клиенты сами звонили и приходили к Вам.

· Организовать отдел продаж, чтобы самим находить и приводить Клиентов с помощью активных (прямых) продаж. В этом случае Ваши менеджеры по продажам (торговые агенты) сами находят Клиентов, звонят им, выезжают на встречи с ними и заключают сделки. Разновидность прямых продаж – популярные в России продажи на основе личных связей.

Всё, что может сделать реклама – это обеспечить Вам ОБРАЩЕНИЯ Клиентов. И только качественная профессиональная работа Ваших сотрудников может превратить эти обращения в реальных Клиентов, делающих реальные платежи. Реклама и PR могут дать Вам результат только при условии, что у Вас есть отдел прямых продаж, и в нём работают профессионально подготовленные и обученные сотрудники, вооруженные эффективной технологией продаж. С другой стороны, если у Вас есть такой отдел, он может прекрасно работать и обеспечивать Вам стабильно высокие продажи вообще без рекламы. Поэтому, если Ваши основные Клиенты – организации и предприятия, прежде всего Вам необходимо создать отдел прямых продаж и построить систему продаж.

Что происходит, если на рынке, где большинство Компаний традиционно ориентируются на рекламу как основной способ привлечения Клиентов, кто-то начинает активно использовать технологию прямых продаж? Вспомните Столетнюю войну между Англией и Францией. Представьте себе французскую рыцарскую конницу. Доспехи, копья, плащи, дорогостоящие боевые кони, блеск, красота! Доход целых поместий уходил на экипировку. И вот вся эта красота мчится по полю. А на другом конце поля стоят английские простолюдины-йомены. Брони нет, оружие – палки: большие английские луки. В рукопашной французский рыцарь разделал бы такого простолюдина под орех. Если бы до него доехал. Беда в том, что ни при Кресси, ни при Азенкуре французские рыцари просто не доехали до англичан. Английский лучник держал в воздухе шесть стрел. Первая стрела как раз вонзалась в рыцаря, когда лучник пускал седьмую. В двух битвах французская рыцарская кавалерия была полностью уничтожена. В этом суть гонки вооружений: когда на сцену выходит большой английский лук – рыцарская конница уходит со сцены. Лучше всего, если Вы первым воспользуетесь более совершенным оружием. Если это сделает кто-то другой – Вам нужно вооружиться таким же или более совершенным оружием. Или уйти со сцены придётся Вам.

Существует несколько типовых проблем, возникающих при создании отдела прямых продаж. Многие Компании ищут решение этих проблем годами. Когда найти решение не успевают, натиск конкурентов приводит к гибели Компании. Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок.

Как обычно создаётся отдел прямых продаж?

1. Сначала продажами занимаются сами директора. Потом, когда у них уже не хватает времени и сил, чтобы общаться с нужным количеством Клиентов, возникает вопрос «Что делать?»

2. Эврика: давайте создадим отдел продаж! Наймём людей, расскажем им о том, что продаёт наша Компания – и пусть находят нам Клиентов! Обычный результат: люди принимаются на работу, вяло начинают что-то делать. Результат обычно нулевой, и через некоторое время люди уходят. Продаж почти нет, текучка в отделе бешеная. Вдобавок Вас кроют матом Клиенты: «Что за фуфловая Компания? Что за урода они нам прислали?»

3. Следующая блестящая идея: давайте наймём готовых, профессиональных менеджеров по продажам! Лучше мы им побольше заплатим – зато они умеют работать с Клиентами. Идея хороша – только не работает. Хороших коммерсантов мало, меньше 10% от количества рабочих мест, где они нужны. Обычно они прекрасно себя чувствуют в той Компании, в которой работают много лет. У них налаженная база Клиентов, высокий доход, они незаменимы. На новом месте им будет нелегко заработать хотя бы столько, сколько они уже имеют. Вот к Вам на конкурс пришёл классный профессионал-коммерсант: и собой хорош, и подать себя умеет, и послужной список замечательный, только подолгу нигде не задерживается… Задумайтесь – в чём дело? По моему опыту, основных вариантов три: пьёт, ворует или употребляет наркотики. Практически единственный вариант, когда Вы можете взять к себе хорошего профессионала – когда что-то случается с Компанией, в которой он работал. Мне так один раз повезло. Но отдел Вы так не сформируете.

4. И вот тут (в лучшем случае) Вы наконец понимаете, что готовых людей взять негде. Вам придётся брать более-менее подходящий материал и учить их самостоятельно. Вы учите сотрудников сами, посылаете их на профессиональные тренинги продаж, заказываете корпоративные тренинги специально для своей Компании. И только тогда у Вас появляются первые результаты. Но это – только начало…

Так или иначе, сформировать отдел продаж значительно проще, чем построить по-настоящему эффективную систему продаж. Разница между обычным отделом продаж и эффективно работающей системой продаж – та же, что между мушкетом и пулемётом: принцип тот же, огневая мощь совершенно разная. Эффективная система продаж основана на специально разработанной технологии, позволяющей поставить на поток установление качественных личных связей с Клиентами. Такая система продаж позволяет:

· Планировать и стабильно увеличивать объём продаж.

· Набирать сотрудников с небольшим опытом работы (или вообще без опыта) и за несколько месяцев делать из них высококвалифицированных менеджеров по продажам.

· Гарантировать продажи от средних до высоких, невзирая на сезонные колебания спроса.

· Побеждать в конкурентной борьбе и расширять долю рынка, принадлежащую Вашей Компании.

Три компонента эффективной системы продаж:

1. Сотрудники отдела продаж. Они должны быть правильно отобраны (по специальной технологии) и тщательно обучены. Завершающий этап отбора – профессиональный тренинг продаж. Тренинг (минимум два дня) должен проводить тренер-практик, много лет успешно продающий сам и строящий системы продаж. Нет ничего хуже тренера без опыта продаж! Впоследствии – внутрикорпоративные тренинги ежемесячно, ежеквартальное или ежегодное участие в профессиональных тренингах продаж.

2. Технология продаж: стандарты и документы. У нас имеется список из 25-ти документов, необходимых для выстраивания технологии продаж. Требуется не менее 12-15 документов из этого списка (в зависимости от специфики Компании) для эффективной работы отдела. В большинстве Компаний имеется только 1-2 документа из этого списка.

3. Руководитель отдела продаж, в задачи которого входит:

· административное руководство отделом (имеется подробное описание мероприятий, которые необходимо регулярно проводить для эффективной работы отдела)

· разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж

· участие в отборе и найме сотрудников, начальное обучение сотрудников

· проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, наставничество, участие в продажах сотрудников, участие в наиболее крупных и тяжелых переговорах, «дожимание» Клиентов

Вы можете позвонить и получить бесплатно книгу К.Бакшта «Построение отдела продаж».

06-07 февраля в г. Омск пройдет тренинг Константина Бакшта «ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ».

Звоните и регистрируйтесь 8-800-700-61-21 (количество мест ограничено).

СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ СОБСТВЕННИКА БИЗНЕСА: возможность договориться лично с Константином Бакштом о проекте «под ключ» с целью вывести бизнес на качественно новый уровень (предварительно заполняется специальная анкета).

Закажите БЕСПЛАТНО услугу Skype-диагностика. Результатами диагностики станут: определение достоинств и недостатков действующей системы продаж; рекомендации по модернизации действующей системы или построению новой. Анализ занимает от получаса до полутора часов. Диагностику проводят лучшие бизнес-эксперты компании «Капитал-Консалтинг».

За подробной консультацией звоните по тел.: 8-800-700-61-21.

Секреты успешных продаж от Андрея Дурова

Три кризиса в работе продавца или почему успешный сотрудник вдруг перестал работать?

Уважаемый Читатель! Если Вы впервые читаете мой блог, Вы можете зарегистрироваться здесь и получать все самые свежие материалы на свою почту! Спасибо!

Апатия, раздражительность, отсутствие веры в себя и собственные силы, нежелание приниматься за работу – что это? Случалось ли вам сталкиваться с такими симптомами у своих сотрудников? Почему ни с того ни с сего успешный сотрудник теряет клиентов и показывает плохие результаты?

Скорее всего, вы имеете дело с профессиональным спадом.

Время от времени любой человек начинает переосмысливать результаты своей деятельности и испытывает потребность в психологической поддержке. При этом совершенно не важно, какое у сотрудника образование, опыт работы и профессиональные навыки. Просто ни один человек на свете не способен постоянно находиться на пике своих возможностей. Особенно если этот человек – менеджер по продажам.

Работа профессионального продавца – тяжелая, нервная, полная стрессами, а временами откровенно мерзкая. Накапливается усталость, растет эмоциональное и физическое напряжение, и вот уже продажи падают, начинается отток клиентов. Наступает спад. И это совершенно естественно.

Неестественно другое: большинство руководителей начинают реагировать на происходящее, только когда уровень продаж падает до нуля, а на стол ложится заявление об увольнении.

В чем причина столь запоздалой реакции?

Однозначно – в недостатке управления. Именно неадекватное управление командой продаж и запоздалая реакция на происходящее, неумение вовремя определить причину кризисного состояния приводит к увольнению сотрудника, а в некоторых случаях и затяжному кризису в самой компании.

Следует понимать, что задача руководителя не в том, чтобы предотвратить спад, а в том, чтобы максимально сгладить его последствия и помочь сотруднику поскорее перейти в фазу подъема.

Кризис может быть вызван самыми разными факторами. И если внешними (общим снижением спроса на продукт, перенасыщенностью рынка, спадом в отрасли) управлять фактически невозможно, то управление внутренними – прямая и непосредственная обязанность любого руководителя.

Среди основных причин профессиональных кризисов можно выделить следующие:

  1. Необходимость постоянного контакта с большим количеством разных людей.
  2. Эмоциональная перенапряженность. Менеджер по продажам зачастую выступает в роли буфера, блокируя конфликтные ситуации с клиентами. Он вынужден постоянно эмоционально сдерживаться, чтобы не сорвать продажу.
  3. Недостаток знаний и профессиональных навыков.
  4. Слишком большая ответственность и сверхконтроль.
  5. Отсутствие моральной поддержки со стороны коллег или руководства.
  6. Неудовлетворенность заработной платой.
  7. Ощущение собственной недооцененности. Потеря мотивации.

На разных этапах своей карьеры каждый менеджер по продажам проходит минимум три кризиса профессиональной деятельности.

Первый кризис – это кризис нового места работы. Даже если сотрудник имеет большой опыт, в течение первых нескольких недель он может столкнуться с многочисленными отказами со стороны клиентов. Почему?

Причины могут быть разными: на предыдущем месте работы сотрудник выполнял другие функции; старая технология ведения переговоров не работает; недостаток опыта именно в этом сегменте продаж. В любом случае при переходе в новую компанию человек испытывает страх: страх не оправдать ожидания, страх перед коллективом, страх перед клиентами. И чем больше отказов он получает, тем сильнее страхи. Происходит разочарование в компании, в ее товарах и услугах, теряется вера в собственные силы. На этом этапе, если сотруднику не оказать необходимую поддержку, то, скорее всего, он покинет компанию.

Преодоление первого кризиса на 90% зависит от политики руководителя отдела продаж, который должен вовремя распознать признаки спада у сотрудника и предпринять необходимые меры.

Во-первых, сотрудник должен понимать, что спад – это естественный процесс развития. Когда человек осознает, что не он один столкнулся с трудностями в начале пути, ему легче перебороть себя и снова начать звонить клиентам.

Во-вторых, новый сотрудник не должен оставаться наедине со своими проблемами. Руководитель может назначить наставника, который поможет новичку адаптироваться в коллективе и включиться в работу.

В-третьих, чем больше менеджер по продажам работает, тем больше у него шансов на успех. Если сотрудник успешно справился со своими страхами и получил необходимую поддержку, то, скорее всего, первые продажи не за горами.

Адаптация нового сотрудника – это не только его знакомство с коллективом, правилами работы и расположением в офисе кофе-машины. Качественная адаптация – это быстрый вход сотрудник в дело и стремительное получение первых результатов.

Именно результаты позволяют новичку быстро и качественно адаптироваться. Для этого в первый же день работы руководитель отдела продаж берет его на собственные продажи и переговоры. Следом новичок должен назначить собственные встречи (под личным присмотром руководителя, конечно же), а руководитель поехать с ним и продать. Ничто так не заряжает на успех, как победы!

Серьезная ошибка многих компаний, когда новому сотруднику в первые недели (!) работы запрещают подходить к клиентам и сажают на 8 часов в день читать техдокументацию. Нет ничего более демотивирующего для продавца!

Очень важно также, чтобы у новичка появился наставник из числа наиболее успешных, опытных и проверенных (читай – доверенных) сотрудников. Наставник должен сопровождать новичка в работе в течение нескольких первых месяцев. Обучать, показывать, подсказывать и отвечать головой, точнее деньгами, за его успех на новом месте.

Второй кризис настигает менеджера по продажам, спустя несколько месяцев после начала работы в компании. У него за плечами уже первые победы, однако, результат работы не стабилен. Лучше всего такую ситуацию характеризует поговорка «то густо, то пусто». Продажи совершаются, но не регулярно. Постепенно сотрудника начинают одолевать сомнения в его профессиональной состоятельности. И снова неуверенность в своих силах, отсутствие веры в успех и возможность выхода на новый уровень. Особенно остро кризис проявляется в тех компаниях, где присутствует высокая конкуренция между работниками. Видя положительные результаты своих коллег, менеджер может окончательно «сдуться».

В действительности второй кризис – результат нерешенных проблем первого. Сотрудник может делать все правильно, именно так, как его учили, но не уметь при этом грамотно завершить продажу. Ему может не хватать опыта, профессиональных знаний, выдержки. Действия руководства должны быть примерно такими же, как и во время первого кризиса. Однако теперь важно не только психологически подбодрить «угасшего» менеджера, но и помочь ему зарабатывать больше. Например, введя систему дополнительного материального стимулирования. Когда сотрудник получает только процент от продаж, в период спада его заработок не велик. И чем дольше продолжается спад, тем неустойчивее его финансовое положение. Сотрудник может опустить руки и решить уйти. Наилучшая схема в данном случае: разработать дифференцированную систему премий, которая будет зависеть не только от продаж основных товаров, но и от оказания дополнительных услуг, проведения консультаций и т.д. Как только, сотрудник приобретет уверенность в собственных силах, а его заработок стабилизируется, продажи резко пойдут вверх.

Третий кризис – это кризис успешного менеджера по продажам. Он может настигнуть сотрудника в любой момент его профессиональной карьеры.

Повторюсь, работа менеджера по продажам – тяжёлое и нервное занятие. Без регулярной позитивной подпитки менеджер вроде бы работает, но постепенно теряет интерес, ему становится скучно, он эмоционально истощается. Подход к делу становится посредственным, сотрудник начинает грубить клиентам, относиться к работе кое-как, забывает вовремя отправить необходимые документы и т.д. Объемы продаж падают не стремительно, а постепенно. И если вовремя не предпринять меры, то такой сотрудник будет потерян для компании.

В чем причина наступления кризиса у успешных и процветающих работников?

  • Потеря мотивации;
  • Скука, достижение личного потолка продаж;
  • Синдром профессионального выгорания.

Потеря мотивации – одна из самых недооцененных причин профессионального спада и вместе с тем довольно распространенная. Человек, только устраиваясь на работу, может руководствоваться самыми различными, зачастую неясными мотивами, начиная от удобного расположения офиса и заканчивая потребностью в признании. Однако со временем потребности человека меняются, и если прежнее место не в состоянии удовлетворить их, сотрудник начинает искать другую работу. Задача руководителя, который желает удержать ценного работника, распознать изменения в его настроении и предложить такие условия, которые заинтересуют его и заставят задержаться. В данном случае поможет разговор по душам, искренний интерес к сохранению сотрудника, желание помочь.

Скука, достижение личного потолка продаж – рано или поздно, но все действия становятся отточенными, глаз замыливается, менеджер по продажам начинает откровенно скучать. Для того чтобы скука не стала причиной ухода сотрудника, необходимо периодически менять стиль его работы, открывать новые направления, продвигать его по карьерной лестнице. Иначе говоря, вытягивать его из зоны комфорта. К примеру, ваш менеджер по продажам легко заключает сделки на 5 000 руб., однако как только вы даете ему контракт на 50 000 руб., он теряется, не знает как себя вести, как совершить продажу. В данном случае 5 000 руб. – личный потолок этого менеджера. Задача руководителя обучить специалиста совершать более прибыльные сделки и мотивировать его постоянно двигать личный потолок продаж вверх.

Синдром профессионального выгорания – может быть одновременно и причиной, и следствием профессионального спада сотрудника. Данное состояние характеризуется эмоциональной угнетенностью, физической усталостью, невозможностью сосредоточиться, желанием отгородиться от своих проблем. На первых порах синдром «выгорания» проявляется неявно. Менеджер еще активно работает, заключает хорошие сделки, но уже эмоционально истощен, работа перестает приносить радость и удовлетворение. Постепенно развиваются апатия, хроническая усталость и раздражительность… Но и на этом этапе разглядеть в симптомах «выгорание» довольно сложно. Появление в этом списке алкоголя и азартных игр – верный признак наступившего кризиса.

По статистике каждый второй менеджер по продажам раздражен и жалуется на усталость, но это совершенно не значит, что каждый второй «выгорает». Обычно руководители понимают, что с некогда успешным сотрудником что-то случилось, когда тот уже потерял мотивацию, проявляет агрессию к клиентам, начинает перекладывать свои обязанности на других и снимать с себя ответственность. Помочь ему на данном этапе уже, скорее всего, не получится, так как разочарование в работе достигло пика.

Чтобы не кидаться из крайности в крайность, и не «лечить» сотрудников, которые в этом не нуждаются, руководитель должен постоянно держать руку на пульсе. Ежедневные планерки, подпитка мотивации, регулярные личные беседы – это та необходимая профилактика, которая поможет не только вовремя предотвратить «выгорание», но и распознать наступление профессионального спада.

Преодоление стандартных кризисов продавца – школа продаж, через которую должны пройти не только все сотрудники отдела продаж, но и их руководители.

Вышеописанные кризисы – неизбежность. Однако, если спады в деятельности становятся нормой, а сотрудники постоянно «выгорают», это повод задуматься о том, насколько эффективно осуществляется управление в вашей компании. Вполне возможно, что проблема не в сотрудниках, а в самой организации работы. И вот на что здесь следует обратить внимание:

  • Адекватность подбора сотрудников – возможно, вы слишком строги или наоборот слишком лояльны в подборе сотрудников.
  • Введение нового сотрудника в должность – как и кто знакомит новичка с компанией, получают ли новички достаточную помощь на первых порах, не остаются ли брошенными?
  • Эффективность действующей системы мотивации – заинтересован ли сотрудник в результативной работе, зависит ли напрямую его вознаграждение от того, что он делает, продумана ли система материальной мотивации?
  • Качество руководства – есть ли в компании отработанная технология продаж, не зажаты ли сотрудники в жесткие рамки, насколько регулярно и плотно контролируется деятельность сотрудников?

Опытный руководитель знает, что стрессоустойчивых и одновременно результативных продавцов мало, но их можно «вырастить» и закалить в своём коллективе. И если у вашего сотрудника наступил кризис, помогите ему преодолеть его и тогда он станет еще более предан вашей компании.

Желаю вам воспитать и удержать больше хороших и результативных сотрудников!

Читать еще:  Расчет пособия по уходу за ребенком
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector