Разработка годового плана развития компании

РАЗРАБОТКА ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Планом развития предприятия является стратегический план, но не всегда он может быть направлен на развитие. Поэтому чаще, когда разрабатывают план развития, осуществляют бизнес-планирование. Различия между бизнес-планом и стратегическим планом заключаются в следующем: 1) бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них. Бизнес-план всегда направлен на развитие, в отличие от стратегии (так как существуют стратегии сокращения); 2) стратегические планы — это обычно планы с растущим временным горизонтом, а бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки; 3) в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и т.п.) имеют более весомое значение по сравнению со стратегическими.

По определению М.Н. Алексеевой, бизнес-план — это план развития организации, необходимый для освоения новых сфер деятельности организации, создание новых видов бизнеса. По мнению А.И. Ильина, бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Бизнес-план направлен на решение следующих основных задач: 1) оценка жизнеспособности и устойчивости организации, снижение риска предпринимательской деятельности; 2) конкретизация перспектив деятельности на основе системы количественных и качественных показателей развития;

  • 3) создание условий для привлечения потенциальных инвесторов;
  • 4) получение опыта планирования перспективного развития организации и изменений ее внешней и внутренней среды; 5) изучение емкости и перспектив развития будущего рынка сбыта; 6) оценка затрат, необходимых для изготовления и сбыта продукции, соизмерение их с ценами для определения потенциальной прибыльности проекта; 7) выявление соответствия персонала организации и условий мотивации их труда требованиям по реализации поставленных целей.

В настоящее время в российском законодательстве не существует единой установленной процедуры бизнес-планирования, нет четких требований к структуре и содержанию бизнес-плана. Обычно основными элементами бизнес-плана являются титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта), раздел внутрифирменного (внутрипроизводственного) планирования. Таким образом, бизнес-план может включать следующие разделы. 1) резюме; 2) общая характеристика организации; 3) анализ рынка и основных конкурентов; 4) план маркетинговой деятельности; 5) производственный план; 6) организационный план; 7) финансовый план; 8) план по рискам; 9) приложения.

Мировой опыт и отечественная экономическая практика свидетельствуют о том, что при планировании необходимо выполнять вариантные расчеты, позволяющие выбрать из нескольких вариантов наиболее выгодный с учетом влияния различных факторов. Путем сравнения выбираются те из них, которые удовлетворяют поставленным ограничениям и критериям эффективности проекта. Следовательно, бизнес-план — это один из возможных вариантов развития в рамках определенного сценария. Сценарный подход предполагает рассмотрение множества вариантов развития организации в зависимости от изменений ее внешней и внутренней среды.

Прогноз развития организации фиксируется в сценариях, представляющих собой гипотезы возможных состояний системы в будущем, изменений условий внешней и внутренней среды. Формирование сценариев является распространенным в настоящее время приемом динамического анализа, позволяющим посредством рассмотрения некоторых предположений рассчитывать различные траектории развития исследуемого процесса. Задача сценариев — оценить последствия теоретически возможных путей развития объекта исследования. В свою очередь, каждый из сценариев может быть реализован в нескольких вариантах. Вариант предполагает небольшие (незначительные) изменения каких-либо параметров системы в рамках сценария. Чем больше генерируется и анализируется вариантов, тем выше эффективность адресных опережающих воздействий на конкретные подсистемы объекта управления.

Выбор вариантов осуществляется с использованием показателей эффективности бизнес-плана. К ним относят: 1) показатели эффективности производственной деятельности на основе баланса и отчета о прибылях и убытках; 2) показатели эффективности инвестиций на основе отчета о движении денежных средств (рис. 13.2). Остановимся подробнее на второй группе показателей — эффективности инвестиций.

Период окупаемости инвестиций предполагает определение срока, который понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций, т.е. периода, за который кумулятивная сумма (сумма нарастающим итогом) денежных поступлений сравняется с суммой первоначальных инвестиций:

Рис. 13.2. Критерии эффективности бизнес-плана

где РР — период окупаемости (лет); / — первоначальные инвестиции; CF’ T] — сумма денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта.

Чистая приведенная стоимость может быть определена как разница между суммой денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта, дисконтированных к их текущей стоимости, и суммой дисконтированных текущих стоимостей всех затрат (денежного оттока), необходимых для реализации этого проекта:

где к — ожидаемая норма прибыльности (уровень доходности инвестируемых средств, который может быть обеспечен при помещении их в общедоступные финансовые институты). Иными словами, к — это цена выбора (альтернативная стоимость) коммерческой стратегии, предполагающей вложение денежных средств в инвестиционный проект; / — первоначальное вложение средств (investment); CF< — поступления денежных средств (денежный поток — cash flow) в конце периода t. Если чистая текущая стоимость проекта Л^РКположительна, то это будет означать, что в результате реализации такого проекта капитализация фирмы возрастет и, следовательно, инвестирование принесет ожидаемый доход, т.е. проект может считаться приемлемым.

Рентабельность инвестиций это показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастает ценность фирмы в расчете на 1 руб. инвестиций:

где IQ первоначальные инвестиции; CF( денежные поступления в году t, которые будут получены благодаря инвестициям. Очевидно, что если NPVположительна, то PI будет больше единицы и, соответственно, наоборот. Таким образом, если расчет дает нам PI больше единицы, то такие инвестиции приемлемы.

Внутренняя норма прибыли, или внутренний коэффициент окупаемости инвестиций представляет собой уровень окупаемости средств, направленных на инвестирование. Формально IRR равен коэффициенту дисконтирования, при котором МРКравна нулю; т.е. инвестиционный проект не обеспечивает роста капитализации фирмы, но и не ведет к ее снижению. Этот показатель служит индикатором уровня риска по проекту: чем в большей степени IRR превышает принятый фирмой лимит, тем больший запас прочности имеет проект и тем ниже потери от возможных ошибок при оценке величин будущих денежных поступлений.

Читать еще:  Что делать, если в коллективе завелся энергетический вампир?

Таким образом, система критериев — требований для выбора рационального варианта бизнес-плана включает следующие условия.

  • 1. Положительное сальдо накопленных реальных денег (разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности) в любом временном интервале. Отрицательное сальдо свидетельствует о необходимости привлечения дополнительных собственных или заемных средств и отражения этих средств в расчетах эффективности.
  • 2. Приемлемое значение срока окупаемости, меньше расчетного периода и срока возврата долга.
  • 3. Значение NPV> 0. Если чистая приведенная стоимость инвестиционного проекта положительна, проект является эффективным (при данной норме дисконтирования) и может быть принят. Чем больше значение NPV, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном значении NPV, инвестор понесет убытки.
  • 4. Индекс прибыльности (доходности, рентабельности) должен быть больше единицы.

Значение IRR должно превышать норму дисконтирования или стандартный уровень ожидаемой рентабельности вложений, часто называемой барьерным коэффициентом. В рыночной экономике эта величина определяется исходя из процентной ставки по вкладам. На практике она принимается больше процентной ставки на величину уровня инфляции и риска, связанного с инвестированием. В случае, когда IRR равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвесторы предпочтут прямые инвестиции в экономику, а не вложение денег в банки. То есть инвестиции в данный проект оправданы, и он может быть принят. В противном случае инвестиции в проект нецелесообразны.

Тема: Структура годового плана предприятия

Тема: Правила разработки годового плана предприятия.

► Годовой план — наиболее формализованный вид плановой дея­тельности предприятия. Его разработка подчиняется строго опреде­ленным правилам, касающимся сроков разработки, порядка доведе­ния до подразделений, а также структуры и конкретных показателей.

► Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономи­ческим отделом до начала планируемого года (как правило, в ноябре или декабре предшествующего года). Планово-экономиче­ский отдел до наступления планового периода доводит обязатель­ные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом выполнения плана.

► Годовой план предприятия имеет поквартальную разбивку всех показателей.

► На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на ос­новании предварительных расчетов структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов). На средних и мелких предприяти­ях годовому плану составляется в масштабе всего предприятия, а затем по каждому подразделению составляются годовые и квар­тальные планы. На большинстве предприятий не составляют годо­вых планов по цехам, а ограничиваются квартальными планами.

► Планы отдельных подразделений должны полностью соответст­вовать годовому плану всего предприятия. Равным образом должны быть увязаны натуральные (подетальные) и стоимостные (объем продукции в рублях) планы всего предприятия и его подразделений.

► Состав показателей планов подразделений изменяется в зави­симости от технологического назначения подразделений и типа производства. Однако в качестве общей основы можно считать, что квартальный план основного подразделения (цеха) содержит:

o Производственную программу по номенклатуре и объему (в массовом производстве — по товарной продукции).

o План по труду, включающий численность персонала по кате­гориям, фонд заработной платы, выработку на одного рабо­тающего, среднюю заработную плату.

o План по себестоимости, что предполагает смету цеховых рас­ходов и задание по себестоимости продукции (например, в виде плановой себестоимости).

o Организационно-технический план цеха, включающий орга­низационные мероприятия подразделения, вопросы исполь­зования и обслуживания технологии и пр.

► Годовой план предприятия разрабатывается по заранее приня­той форме, которая отличается консерватизмом, так как служит [основанием для проведения на предприятии аналитической работы. Форма годового плана редко пересматривается и может незначительно видоизменяться в силу особенных условий бизнеса. Выполнение годовых планов, как правило, служит основой для оценки работы в области стратегического и среднесрочного плани­рования. Среднесрочный план зачастую и рассматривается как сумма укрупненных (важнейших) показателей нескольких годовых планов.

1. Вопрос: Структура годового плана включает следующие разделы и пока­затели:

o Объем производства в натуральном и стоимостном выраже­нии.

o Реализация в натуральном и стоимостном выражении.

o Основные фонды (обновление и использование).

o Оборотные фонды (нормативная потребность и использова­ние).

o Оборотные средства (собственные и заемные).

o Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на опла­ту труда, отчисления на социальное страхование).

o Себестоимость продукции.

o Производительность труда.

o Процент реализованной продукции.

o Прибыль, рентабельность.

o Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.

o Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.

o Развитие непроизводственной сферы.

o Улучшение условий труда. Охрана труда.

o Подготовка и переподготовка кадров.

o Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).

o Безопасность продукции для человека и внешней среды.

► В системе показателей, используемых в годовом плане, сущест­венна роль натуральных, качественных показателей, ориентирую­щих деятельность предприятия на достижение конечных результа­тов. В системе годового планирования за последние десять лет число показателей заметно сократилось. На небольших предпри­ятиях показателей может быть еще меньше. К сожалению, многие недооценивают такие разделы годового плана, как социальное раз­витие и природоохранные мероприятия. Зачастую планирование по этим разделам вообще отсутствует.

93.79.221.197 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Годовой план предприятия

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план, который в прежние годы носил название техпромфинплана. На предприятиях определяется себестоимость по элементам и статьям затрат, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды. В некоторых случаях планируются издержки по производственным подразделениям и проводятся более сложные специальные расчеты.

Данные для составления годового плана. Если раньше годовой план предприятия составлялся на основе наличных производственных ресурсов, то в современных условиях он разрабатывается исходя из прогнозов сбыта продукции и анализа наличных и перспективных потребностей рынка. Помимо этого, при составлении годового плана опираются на результаты деятельности предприятия в предшествующем периоде, показатели выполнения прежних планов, фактический спрос на продукцию. Сбором и обработкой такой информации занимаются информационно-аналитические отделы предприятия.

Прогноз сбыта составляется по каждому виду производимой предприятием продукции с разбивкой по месяцам и территориям. Объем сбыта каждого продукта показывается в натуральном и стоимостном выражении. Исключения составляют предприятия с индивидуальным характером производства или с большим ассортиментом продукции. В этом случае прогноз сбыта делается по ассортиментным группам (связь продукции по сбыту) или товарным линиям (связь по технологии). Таким образом, прогноз сбыта может быть представлен в следующем виде.

Читать еще:  С 2019 года налогоплательщики смогут подавать единую налоговую декларацию

Правила разработки годового плана. Разработка годового плана подчиняется строго определенным правилам, связанным со сроками его составления, порядком доведения до подразделений, а также структуры и конкретных показателей.

Составление годового плана предприятия осуществляется планово-экономическим отделом до начала планируемого года (как правило, в ноябре или декабре предшествующего года). В задачи этого отдела входит доведение обязательных разделов плана до структурных подразделений организации и ведение контроля над ходом его выполнения. Как правило, годовой план имеет поквартальную разбивку всех показателей.

На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на основании предварительных расчетов, проведенных для структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов). При этом необходимо строго следить за тем, чтобы эти планы полностью соответствовали годовому плану всего предприятия. Все показатели (и натуральные, и стоимостные) плана всего предприятия и его подразделений должны быть увязаны между собой.

Состав показателей планов подразделений может изменяться в зависимости от технологического назначения этих подразделений и типа производства. Однако в качестве общей основы можно считать, что квартальный (годовой) план основного подразделения (цеха) содержит:

  • производственную программу по номенклатуре и объему производимых товаров и услуг;
  • план по труду, включающий численность персонала, фонд заработной платы, выработку на одного работающего, среднюю заработную плату;
  • план по себестоимости, который предполагает смету цеховых расходов и задание по себестоимости продукции (например, в виде плановой себестоимости);
  • организационно-технический план цеха, включающий организационные мероприятия подразделения, вопросы использования и обслуживания технологии и пр.

Показатели годового плана. Все показатели, используемые в планировании деятельности предприятия, а именно финансовые, структурные и качественные, находят свое применение в годовом плане организации.

К финансовым показателям относятся: объем продукции в отпускных ценах, объем реализации продукции в стоимостном выражении (по видам продукции), прибыль предприятия, кредиторская и дебиторская задолженности, платежи в федеральный и муниципальный бюджеты, фонд оплаты труда и пр.

Структурные показатели: доля средств юридических лиц в привлеченных ресурсах, доля кредитов физическим лицам в чистых активах, доля вложений в ценные бумаги в чистых активах, доля вкладов в привлеченных ресурсах и пр.

Качественные показатели: рентабельность, ликвидность, производительность труда, показатели использования производственных мощностей, текучесть, обновление кадров, повышение их квалификации, оснащенности электронной техникой и пр.

Все эти показатели, как правило, раскрываются в аналитической записке к годовому плану предприятия, представляемому на утверждение руководству (дирекции) предприятия.

Структура годового плана. Годовой план предприятия разрабатывается по заранее принятой форме, которая включает следующие разделы и показатели.
1. Производство продукции.
1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.
1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.
2. Ресурсное обеспечение.
2.1. Основные производственные фонды (обновление и использование).
2.2. Оборотные производственные фонды (нормативная потребность и использование).
2.3. Оборотные средства (собственные и заемные).
2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование).
3. Оценочные показатели.
3.1. Себестоимость продукции.
3.2. Производительность труда.
3.3. Процент реализованной продукции.
3.4. Прибыль, рентабельность.
4. Финансовые обязательства.
4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.
4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.
5. Социальное развитие.
5.1. Развитие непроизводственной сферы.
5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда.
5.3. Подготовка и переподготовка кадров.
6. Природоохранные мероприятия.
6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).
6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды.

В системе показателей, используемых в годовом плане, существенная роль отводится натуральным, качественным показателям, ориентирующим деятельность предприятия на достижение конечных результатов.

В системе годового планирования за последние десять лет число показателей заметно сократилось. Многие недооценивают такие разделы годового плана, как социальное развитие и природоохранные мероприятия. Зачастую планирование по этим разделам вообще отсутствует.

Бюджет как форма реализации текущих планов. Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем объединяют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Он должен соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты можно как составлять укрупненно, так и разрабатывать в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений.

Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода.

Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

  • ежедневную, еженедельную — по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т. д.;
  • ежемесячную — по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;
  • ежеквартальную (иногда ежемесячную) — составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;
  • полугодовую и годовую — отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

Составлением текущих планов занимаются руководители функциональных подразделений и отделов, что обеспечивает вовлечение в процесс разработки тех сотрудников, которые непосредственно занимаются внедрением планов в производство.

Определение же миссии предприятия и постановка конкретных стратегических целей (а эти две задачи являются важнейшими в перспективном планировании) выполняются прежде всего руководителями высшего звена, а уже потом специалистами по планированию. При этом определяются долгосрочная стратегия предприятия, основные задачи его развития, разрабатываются основные стратегии маркетинга и производится укрупненное планирование производства продукции с последующей корректировкой выбранной стратегии и способов ее осуществления. Для этого изучается внешняя среда предприятия, его основные конкуренты, возможность возникновения непредвиденных рыночных обстоятельств.

Читать еще:  Управления рисками

Разработка текущих планов является начальным этапом внедрения процесса стратегического планирования. Кроме того, текущий план должен соответствовать всем балансовым показателям работы предприятия. Баланс хозяйственной деятельности предприятия, бюджет по прибыли, финансовый бюджет и другие формы статистической отчетности выполняют следующие важные функции по отношению к текущему планированию: во-первых, они отражают распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности; во-вторых, выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.

Текущие планы разрабатываются в виде производственной программы на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам и конкретизируются для отдельных подразделений на квартал или месяц. Задачей текущего планирования является обеспечение производства материально-техническими и трудовыми ресурсами с минимальными затратами.

Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на ту продукцию, которая будет продаваться, т. е. пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который, в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовых, сырьевых и материальных. Это обусловливает необходимость планирования издержек и прибыли.

План перспективного развития предприятия образец

Перспективные и текущие планы предприятия


В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.

2. План технического развития и организации производства.

Этот план должен включать в себя следующие подразделы:

  1. — освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;
  2. — внедрение прогрессивных технологий;
  3. — совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;
  4. — повышение уровня механизации, автоматизации производства;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому

Как составить план стратегического развития бизнеса. План перспективного развития предприятия образец

Aа▌М=!╟╔╝┼НdП═.6,╪R╢nm[яУ»В(ЛФ╪HєЮ╚НSЇEzЖжщeшeшeшВў╦0№C|аb)!5q■╢8K▐┐>∙eI┌ГшGрuбфыяJjлш6╒W,M’seЗ╩dйпў╡│ъ№о5Л▌╣.J%ng╔F_В7 а0·шь@AФЬЕ╠ С м*мщнп╢▀Eк┬UdjЛS╘э╝S╨]2El╘)┌lr╬╔W╦N[0└

9`Yх┬.iUЗV»+rТTэ@aСDЛl29═bБd’╪ьПXЦ0гo╧»ВМкE0Яж√╤vХ╞ ыАЦ¤╧°W XаЎTx╧Ў’VLєSСy6т┴№dшKOи═АJ∙f∙єЄ╜Zu▀╜ m°Ї?┴·SЇ╗jo╟т╔бfк|

Є[JEjH╖;иї▄╘╥’F5щET5чТ$ЧKтx▓▐░Ж┬░█юА▌tзсv Т╙)┤g2╣пЯбbх7`AQДеE▓ъ╟yi` ЯQ█#9Wп─пiйю3фД▐▌ЗWЎс╛╛з0РgЖ═╤·hb$ oa[rГ├8=МЗЗи╗!ьЖ╠_Г╝вЧЄ╜Эa.й╔ _D╢┬F,╚&Ї 9╣W╬i96╫█ЮaFzРIвKФTыТ»*уgIаоXШZЪ1:эВюфОalЎ|0O¤)Пє»A# √@1?─МЮэ9╨CїЇ▄╠╬eйlVУ╟■:FПA▓ЩTсxБ*Ш&e4=JНFFPй@*DъЩFksjф°522щ▀щз№■тф░mєhУ8_jI╒П├¤?r╜ШЭВВBщ╨y^эЄujZй╥Bуы4╗╜жмЛж▓wgЙm═ж╞gA8└т ┬Bн=7ЬA┌ж√Хё4jY║yж2E╙Р/ШuБЦ%¤#l╥DQ╡O№°Ht═╬cц4 r┼╫сыАД1ЙеT┌Е┤RЕ.ы8:ЬБ:╠▌╓╓ЛУтМ3═rF’┌5Eж[email protected]╖Аv*╞dN’Л┴_√`pЛЫ$Д╢з╘Ч╦Sїк РZ▄Рi Дд├667ЇОн╦П┼Ъ╫╡шxvUCKЪиЯ∙─╓╒щ *P▀а╡Yh|▐г6Цз.

Организационно-экономическое обоснование перспективного плана развития предприятия АПК (на примере СХПК «Первомайск» Батыревского района ЧР)

Таким образом, планирование увеличивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования у хозяйствующего субъекта требует затрат, но эффект от рациональной организации его функционирования всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива.

Планирование основных показателей на перспективу; 4.

Экономическая оценка полученных результатов.

Планирование развития предприятия

Рассмотрим их краткое содер­жание. 1. План создания и освоения новой продукции, по­вышения качества выпускаемой продукции.

Перспективный план развития сельскохозяйственного предприятия на примере ЗАО «Талашкино-Агро» Смоленского района Смоленской области

Краткая характеристика предприятия Раздел 2. Обоснование нормативов и выбор лучшего варианта сочетания отраслей Раздел 3.

Производственная программа по лучшему варианту сочетания отраслей Раздел 4.

Основные балансы и экономическая оценка производства Заключение Список использованной литературы Введение Сельское хозяйство — наиболее сложная и трудоёмкая отрасль, как в агропромышленном комплексе, так и во всём народном хозяйстве.

advant24.ru

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании. Пример карты стратегических целей — в табл.

1. Разрабатываем бизнес-план развития организации Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период. Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет. Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании.

Другими словами, он признавал, что в их бизнес-планах написана ерунда, но поскольку принятие решения происходит не на уровне специалистов, которые в этом разбираются, а на уровне директоров, то проблем нет, т.к.

Обоснование перспективного плана предприятия

Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Разработка годового плана развития компании

Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.

Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: «Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования.

Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?». Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта:

«Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!»

. Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее. Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector