Язык руководителя: Зоны Влияния

Сферы влияния и зоны ответственности

Иногда люди расстроены неудачами, сложными ситуациями в жизни, разочарованы в том или ином. Тогда они говорят: «Меня не спросили, хотел ли я рождаться в этот мир» или «Никто не просил меня рожать».

Отчаяние затмевает разум, способность видеть происходящее, анализировать, делать выводы, принимать меры по исправлению ситуации. Возникают сомнения, метания, искания смысла. Что-то ускользает, теряется или искажается. Жизнь превращается в кривое зеркало. Человек перестает замечать очевидное. Слова проходят насквозь, не оставляя следа, или повторяются человеком автоматически без понимания смысла.

Рождение и смерть находятся вне зоны нашего влияния. Все жизни ангелов, джиннов и людей прописаны в Божественном сценарии с определенным смыслом и задачами задолго до сотворения Богом мира.

«И Аллах создал небеса, землю и то, что между ними, только на разумной основе. Мы создали их по Своей мудрости и управляем ими согласно неизменной системе, доказывающей, что Аллах – Истина. Нет божества, кроме Него, и Он Всесилен! Но большинство их в слепом неведении не знают об этом доказательстве». (Коран, 44:38).

«Неужели вы думаете, что Мы сотворили вас не по мудрости и что вы, совершая на земле порочное и греховное, не будете к Нам возвращены и наказаны? Величие принадлежит Аллаху Единому! Хвала Ему! Превыше Он всех! Он – Владыка. Власть над всем принадлежит Ему! И нет бога, кроме Него, который один заслуживает поклонения! Аллах – Властелин Великого Трона (Арша)!» (Коран, 23:115-116).

«Писание ниспослано от Господа Могущественного, Знающего. Мы сотворили небеса, землю и то, что между ними, воистину, на определенный срок. Но те, которые не веруют, отворачиваются от того, от чего их предостерегают» (Коран, 46:1-3).

Какая же это огромная милость Всевышнего – оказаться участником Его проекта. И не просто в массовке, а в компании таких же избранных на роль людей, быть сотворенным по милости Всевышнего.

«Я сотворил джиннов и людей только для того, чтобы они поклонялись Мне» (Коран, 51:56).

Разница между Богом и человеком настолько колоссальна, что ее невозможно представить. И так нелепо возмущаться, быть недовольным, отвергать факт своей сотворенности, зависимости, ограниченности, лимитированного срока годности.

Поклоняться не кому-нибудь, а Творцу всего – это звучит гордо. Странно, что от этой мысли многие люди приходит в ужас, негодуют, усматривают в этом что-то ничтожное, недостойное, ограничивающее, унижающее достоинство и лишающее человека самостоятельного выбора и принятия решений. И при этом возводятся в ранг значимости люди и вещи, которые точно так же сотворены Богом.

«Бог сотворил вас и то, что вы делаете» (Коран, 37:96).

«Господу ведомо сокровенное на небесах и на земле, и к Нему возвращается всякое дело. Посему поклоняйся Ему и уповай на Него, ибо Господь твой не находится в неведении о том, что вы совершаете» (Коран, 11:123).

Парадоксально и то, что часто люди стремятся приравнять свои возможности к Божественным, и поставить себя выше (значительнее) или ниже других.

В одной ситуации – «Я все могу, я круче всех, а вы все тут – дураки». Этот принцип невероятно популярен и широко распространен в западных бизнес-философиях. На нем строятся программы развития и образования (семинары, тренинги, бизнес-школы). Возможности человека возводятся в степень, а роль Творца в успехе любого предприятия сводится к нулю.

Всем известно, что высокомерие – прямая дорога в бездну.

«Разве не в Геенне обитель возгордившихся?» (Коран, 39:60).

Такое противоречие делает программы неэффективными в условиях нашей страны и тем более для людей верующих. Такой перекос чреват внутренним серьезным диссонансом.

«Cкaжи: «He пocтигнeт нac никoгдa ничтo, кpoмe тoгo, чтo нaчepтaл нaм Aллax. Oн — нaш пoкpoвитeль!» И нa Aллaxa пycть пoлaгaютcя вepyющиe!» (Коран, 9:51).

Плюс можно усмотреть лишь только в формировании устойчивой внутренней ответственности за свои действия, планировании их, в анализе результатов и делании выводов на будущее. Это помогает вырабатывать привычку создавать причины для помощи и милости Всевышнего в реализации задуманных планов.

В другой ситуации – «Я весь такой замечательный, а вы мне все жить мешаете». Тоже перегиб, но в другую сторону. Нежелание взять на себя ответственность за свою сферу влияния. Формирование состояния вечной жертвы людей и обстоятельств.

«Скажи: «Я не властен принести себе пользу или причинить себе вред, если только того не пожелает Аллах…» (Коран, 7:188).

Факт любого события – воля Всевышнего. А предпосылки для факта – намерение и настрой человека. Это и есть человеческая зона ответственности.

Один человек пришел к пророку Мухаммаду (мир ему и благословение Всевышнего) и сказал: «О посланник Аллаха, мне привязать его (верблюда) и уповать на Господа, или же отвязать его и уповать?». Пророк (мир ему и благословение Всевышнего) ответил: «Привяжи и уповай!» (Ат-Тирмизи).

Игнорирование всевластия и всемогущества Творца приводит к серьезным разочарованиям, неуспехам и трагедиям. Человек пытается взвалить на себя больше, чем ему доступно, надрывается и не получает запланированного результата.

«Воистину, сотворение небес и земли есть нечто более великое, чем сотворение людей, но большинство людей не знает этого» (Коран, 40:57).

Вследствие смещения фокуса внимания с личной ответственности на нереализованные амбиции страдает самооценка, вера и способность адекватно анализировать ситуацию и делать продуктивные выводы.

«Haкaзaниeм Moим Я пopaжaю кoгo жeлaю, a милocть Moя oбъeмлeт вcякyю вeщь». (Коран, 7:156).

Самоутверждение за счет принижения или превознесения другого человека стало нормой мышления и поведения. И вместо сотрудничества и поддержки получатся противостояние, скрытое или явное недовольство, агрессия и насилие.

Идет постоянное сравнение себя с другими. И не для того, чтобы использовать чужой опыт, делать себя лучше, а чтобы соответствовать желаемому социальному статусу – героя или жертвы.

В обоих случаях неоправдавшиеся ожидания вынуждают искать компенсации и реванша. Средства для этого выбираются не по принципу дозволенности и пользы, а по принципу «быстрее и больше».

«Любое несчастье постигает только по воле Аллаха» (Коран, 64:11).

И в то же время можно признать свои ограничения по сравнению с Богом и равенство по сравнению с другими людьми, дышать ровно и спокойно, делать свое дело и достигать огромных результатов, четко понимая зону своей ответственности и то, что в любом случае все произойдет по воле Творца.

«Кто сотворил смерть и жизнь, чтобы испытать вас и увидеть, чьи деяния окажутся лучше. Он – Могущественный, Прощающий» (Коран, 67:2).

Последний пророк Мухаммад, да благословит его Всевышний и приветствует, сказал: «Знайте, если все человечество соберется, чтобы оказать вам помощь, они не смогут сделать ничего, кроме того, что уже предписал Господь. Также, если все человечество соберется, чтобы нанести вам вред, они смогут сделать только то, что уже предписал Господь» (Ат-Тирмизи).

Есть один верный способ повлиять на то, что за пределами нашего влияния. Он предполагает активные действия человека для изменения ситуации.

Во-первых, анализ настоящего положения дел.

Во-вторых, понимание того, что должно быть на самом деле.

В-третьих, осознание того, для чего это важно и зачем нужно.

В-четвертых, намерение изменить к лучшему то, что может быть изменено.

В-пятых, взятие на себя ответственности за действия и бездействие.

В-шестых, создание плана изменений на бумаге, а не в голове.

В-седьмых, вера в Единственного Бога, в Его милость, в себя и свои способности, в ус-пех.

В-восьмых, выполнение запланированного.

В-девятых, принятие любого результата с благодарностью.

В-десятых, дальнейшее стремление к лучшему результату.

«Воистину, Господь не меняет положения людей, пока они не изменят самих себя» (Коран, 13:11).

Аиша (Анастасия) Корчагина,

руководитель проекта «Экология отношений и достижений»

Вертикаль общения: деловая коммуникация с руководителем

Неправильно выстроенные принципы коммуникации в коллективе могут привести к низкой эффективности работы организации в целом. Несоблюдение деловой этики, внутренние конфликты непременно повлияют на внешние процессы и негативно скажутся на деятельности компании. Если нет четкого регламента в коммуникативном взаимодействии, достичь равновесия очень трудно. Рассмотрим, какие правила деловой коммуникации следует соблюдать при общении с руководством.

«Владеть собой настолько чтобы уважать других, как самого себя, и поступать с ними так, как мы желаем, чтобы с нами поступали»

Читать еще:  Формируем и используем резервный фонд

В компаниях часто можно встретить ситуацию, когда подчиненный и руководитель общаются на «разных языках», не слышат и не слушают друг друга. Отсюда – недопонимание, невнимание, обиды подчиненного и хаотичный обмен информацией, не несущей никакой ценности. Каждый видит мир по-разному, поэтому в любой компании должна соблюдаться этика делового общения, негласно регламентированная или официально прописанная в документах организации.

«Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения»

Первый проект по созданию колоссального летательного аппарата Боинг-777 был провален по причине отсутствия коммуникации между разработчиками, конструкторами и специалистами, принимавшими участие в строительстве. Огромные финансовые убытки и неудачный первоначальный опыт привели к тому, что руководство пересмотрело систему коммуникации и сформировало сотни межфункциональных групп, в числе которых состояли представители разных специальностей и рангов. Группы взаимодействовали между собой и прорабатывали каждый производственный процесс, тем самым повышая эффективность проекта. В результате команда смогла представить самую масштабную работу года в области авиации, получить немало престижных премий, а Боинг-777 возглавил список крупнейших пассажирских самолетов мира с абсолютным рекордом дальности перелета.

Деловые коммуникации: основы и принципы

«Для того чтобы создать себе хорошую репутацию, требуется двадцать долгих лет. Чтобы испортить ее, достаточно пяти минут. Если вы поймете это, то начнете вести себя по-другому»

Выделяют три вида делового общения, каждый из которых имеет определенную иерархию и существует внутри каждой компании:

  • сверху вниз (управленец – подчиненный);
  • снизу вверх (подчиненный – управленец);
  • горизонтальный вид общения (коммуникации между коллегами).

Коммуникации в любом из этих видов основаны на базовых принципах деловой этики, таких как корректность, соблюдение субординации, уважение к сотрудникам. Должны быть регламентированы деловые переговоры в телефонном режиме, строго соблюдаться нормы деловой переписки. Неэтично говорить с сотрудниками на темы личного характера или задавать дискриминирующие вопросы.

К основным принципам делового общения, которые отвечают за нормальное протекание его процессов, относят:

  • Целенаправленность. Деловое общение должно нести информационную нагрузку и преследовать конкретные цели.
  • Межличностность. Несмотря на строго деловую форму коммуникаций в коллективе, общение внутри компании должно иметь некоторый межличностный радикал. При обсуждении деловых вопросов важны взаимоотношения коллег, позитивное расположение друг к другу и взаимоуважение.
  • Непрерывность. В процессе делового общения мы устанавливаем с оппонентом непрерывный контакт, обмениваясь друг с другом поведенческими сообщениями в вербальной и невербальной формах.
  • Многомерность. Деловое общение направлено не только на обмен информацией, но и на регулирование взаимоотношений между оппонентами.

Сегодня многими экспертами отмечены существенные изменения в современном деловом общении, касающиеся его качества и содержания. Значительно усилено значение роли общения между деловыми собеседниками, особенно в сфере услуг. К тому же, активное применение электронных средств коммуникации привело к снижению приоритета реального общения. Современному человеку, если это позволяют обстоятельства, нет необходимости пересекать океан для личной встречи с партнером. Ее можно запланировать в режиме онлайн и провести с применением современных технологий и гаджетов.

Деловое общение с руководителем: все гениальное просто

«Хорош тот подчиненный, который поддерживает руководителя под локоть, помогает ему подняться на более высокую ступеньку в его управленческом искусстве. Потому что невозможно подняться самому, если другие не поднимаются»

В своей книге «Социальная технология в вопросах и ответах» Владимир Тарасов выделяет правила, которых нужно придерживаться подчиненному при взаимодействии с руководством:

Руководитель ставит подчиненному задачу. Сотруднику нужно решать не то задание, которое поставил управленец, а то, которое он хотел бы видеть решенной. Подчиненному важно понять, что хочет руководитель на самом деле. Если он сумеет это сделать, не придется потом оправдываться: «А вы мне так сказали. » Такого подчиненного можно назвать толковым, он понимает руководителя, им легко управлять. Сотрудник должен усвоить важную аксиому: время управленца ценнее, чем время подчиненного. И чем меньший период времени глава компании затрачивает на управление сотрудником, тем выше он оценит его работу.

Важна скромность сотрудника, особенно, если он на хорошем счету у руководства или поддерживает с ним дружеские отношения. Нельзя подчеркивать расположение руководителя или особую связь в присутствии посторонних, чтобы не ставить человека в неловкое положение. Важно умение переключаться из одной роли в другую.

«Понимать Картину мира другого человека можно только имея представление о его измерительных приборах в той или иной ситуации. Ищите градусник!»

Коммуникация в деловом общении: ошибки взаимодействия

Любому сотруднику важно соблюдать правила делового общения с руководством. Выделяют следующие ошибки взаимодействия в цепочке подчиненный – руководитель:

  • попытки подчиненного управлять решениями управленца;
  • навязывание руководителю своей точки зрения;
  • ведение диалога категорическим тоном, постоянное отрицание или наоборот, постоянное соглашение с мнением руководства (придерживайтесь «золотой середины»);
  • перекладывание ответственности;решение рабочих вопросов «через голову» управленца, обращение сразу к вышестоящему руководству (это допустимо только в экстренных случаях);
  • обман, предоставление неверных, искаженных фактов.

Рассмотрим такую ситуацию. Сотрудник в разговоре с руководителем предлагает выплатить премию отделу, где он работает, за отлично сделанный проект. Работник думает, что этот вопрос относится к категории «само собой разумеющееся». Но управленец не понимает «гениальности» этой идеи и не видит потребности выплачивать дополнительные бонусы. Руководитель компании не одобряет предложение подчиненного: он не находит причин для выплаты премиальных и не собирается идти на поводу у этого «наглого сотрудника».

Что сделано не так? Чтобы предложить какую-то идею, необходимо видеть ее с позиции управленца. Сотруднику необходимо было указать руководителю на ценность проделанной работы, упомянуть важность выплаты и ее влияние на продуктивность организации в будущем. В этом случае премия была бы выплачена, а задача расценена как результативное организационное решение главы компании.

Деловое общение подчиненный – руководитель: трудности коммуникации

«Когда кажется, что все идет против вас, помните, что самолет взлетает против ветра, а не с ним»

Как говорят, «волков бояться — в лес не ходить». Даже если вам не повезло с начальством, и общение руководителя с подчиненными напоминает гром и молнию в летний день, выход есть. К каждому типу руководителя есть подход. Какой именно? Давайте разберем самые трудные типажи.

Заслужить благосклонность такого управленца очень трудно. В общении с «деспотом» нужно использовать деловую аргументацию и демонстрировать спокойствие, не реагируя на повышенный тон руководителя. Добиться расположения «деспота» очень трудно, но можно. Его впечатлит превосходный уровень вашей работы и отличные результаты, сопоставимые с его завышенными критериями работы. В приоритете – соблюдение субординации и минимум инициативы.

Зациклен на собственной важности и превосходстве. Чтобы достичь гармонии в деловом общении, подчиненному необходимо играть роль благодарного ученика, который всему научился именно благодаря помощи лучшего и незаменимого руководителя – учителя и наставника. Поэтому рабочие идеи стоит преподносить «патриарху» как логическое продолжение его стратегий и консультироваться с ним по любому поводу.

Ненавидит интриги, увиливание от рабочих обязанностей. Чтобы заслужить его внимание, необходимо проявлять активность, инициативу, работать с ним «рука об руку». В общении показывайте деловую хватку, выдвигайте нестандартные решения и интересные предложения, особенно на коллективных совещаниях и корпоративных сборах.

Соблюдает абсолютную дистанцию с подчиненными. Заслужить его благосклонность можно сдержанным общением, поддержанием строгой корпоративной этики и хладнокровием в решении любых вопросов. Идеи и предложения должны быть детально продуманы и направлены строго в письменной форме.

«Уверенное поведение, отражающее хорошие манеры и доброжелательность по отношению к другим, ведет к повышению рентабельности бизнеса»

Хорошие отношения с руководителем любого типа зависят от того, насколько профессионально и точно вы выполняете свои прямые рабочие обязанности и соблюдаете деловую этику в общении.

Исторически сложилось так, что в России к руководителю относились, как к «барину». Он мог и наказать, и пожурить, и похвалить, и защитить. Но этот формат управления уходит из современных компаний. Позиционирование руководителя в таком образе лишает подчиненных ответственности за принимаемые решения. Сегодня динамично развивающейся компании необходимы сотрудники, которые не будут слепо подчиняться выполнению приказов «сверху». Сотрудник «нового поколения» должен вносить максимум в развитие компании, уметь взаимодействовать как «по вертикали», так и «по горизонтали» и демонстрировать богатый внутренний потенциал.

Правила общения руководителя и подчинённых

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Начальник и подчинённые, как управлять коллективом и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Читать еще:  Хороший Продажник - миф и реальность

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Начальник и подчинённые: Деловое общение руководителя

Как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения;
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы;
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки;
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения;
  • Никогда не критиковать сотрудника публично;
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

3.Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

4.Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Основные задачи менеджмента персонала организации:

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом: управление персоналом, какой стиль управления лучше?

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль – незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнерский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы – материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками. Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Читать еще:  Расчет и учет алиментов: примеры с проводками

Коммуникативная функция руководителя

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 8

КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Автор статьи рассматривает способы реализации коммуникативной функции руководителя.

Каждый из руководителей организации ограничен во времени, в знаниях и умениях, а также максимальным количеством решений, которые находятся в допустимом диапазоне эффективности. Коммуникативная функция руководителя подразумевает реализацию межличностных контактов трех типов:

1) отношения руководителя с конкретным подчиненным;

2) отношения руководителя с двумя и более подчиненными;

3) отношения между подчиненными.

При увеличении количества подчиненных в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Опережающий рост числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных потребовал ограничения масштаба управляемости и контроля.

Так, В. Грейкюнас еще в 1933 г. определил, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго типа. Считается, что для руководителей высшего уровня управления число подчиненных не должно превышать семи, но на низших уровнях управления это число может быть увеличено до 20 — 30. Это объясняется тем, что коммуникативные функции руководителей сильно различаются на разных уровнях управления как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Практика управления свидетельствует, что руководитель, по сути, начинает осознавать свою коммуникативную роль только на третьей ступеньке вертикально восходящей служебной карьеры: например, мастер, начальник участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступеньке в роли начальника цеха руководитель в полной мере испытывает коммуникативное давление.

Оптимальность организационной структуры находит свое отражение в масштабах управляемости и контроля. Ограничения по масштабу управляемости способствуют постоянному росту числа уровней управления, приводящему в конечном случае к снижению общей эффективности функционирования коммуникативной сети. Выделение двух типов масштабов управляемости — узкого и широкого — не исключило полностью недостатки иерархических коммуникационных сетей. Для узкого масштаба управляемости характерна минимизация количества подчиненных у одного руководителя. Это облегчает коммуникации и повышает их качество. Однако многоуровневые коммуникации становятся громоздкими, дорогими и протяженными. В таких коммуникациях ярко проявляется действие закона расщепления управленческой информации, согласно которому степень искажения управленческой информации по мере прохождения по уровням управления прямо пропорциональна числу участков передачи информации.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным числом подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии управления. Это вынуждает руководителя делегировать часть своих властных полномочий подчиненным, что способствует созданию сильной, сплоченной и квалифицированной команды. Однако такой подход к созданию коммуникативного пространства зачастую не учитывает возможностей руководителя, приводит к нарушениям коммуникативной сети и потере контроля над подчиненными.

Психологически масштаб управляемости ограничен 100 — 150 подчиненными, которых руководитель способен знать по именам, и 800 — 1000 подчиненными — ориентируясь на знание подчиненных в лицо. Этого правила придерживается современная отечественная и зарубежная практика проектирования функциональных стратегических единиц бизнеса.

Средствами реализации коммуникативной функции являются все основные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Собственная эффективность коммуникативной функции тем выше, чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется за счет других функций. Критерием оптимальности в данном случае является степень содействия существующей коммуникативной сети достижению целей организации. Эта функция требует пристального внимания руководителя в проблемных ситуациях, когда существующая структура взаимодействий снижает эффективность. По этой причине до 90% своего рабочего времени руководитель тратит на коммуникации.

Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутриорганизационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации — это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия: приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации — это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения: сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т. п.

Горизонтальные внутриорганизационные коммуникации — это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности. Лишь сочетание обоих видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации.

Коммуникации принято делить на подтипы, что позволяет выделить:

— коммуникации вида «руководитель — подчиненный» как индивидуальный процесс межличностного общения, главной особенностью которого является сочетание принципа субординации и непосредственного контакта партнеров по общению (специфическим подтипом такого вида коммуникаций является взаимодействие руководителя высшего уровня с руководителем нижележащего подчиненного уровня управления);

— коммуникации вида «руководитель — руководитель», включающие в себя две разновидности: между руководителями паритетных подразделений и между руководителями различных организаций-партнеров.

Все коммуникации объединяет один общий признак — индивидуальный характер непосредственного контакта партнеров по организационному взаимодействию. Взаимодействие в профессиональной деятельности может осуществляться по каналам формальных и неформальных коммуникаций. Формальные каналы задает структура управления организацией, а неформальные коммуникации реализуются помимо формальных коммуникационных каналов, а именно — через:

— неформальные связи между рядовыми сотрудниками;

— аналогичные связи между руководителями и подчиненными;

— неформальные связи между руководителем и внешней средой.

Особую роль в обеспечении неформальных связей играют члены малых неформальных групп с ролевой функцией «связной», аккумулирующие и распространяющие слухи. Слухи в значительной степени формируют социальную микросреду организации, во многом определяют общественное мнение, влияют на деятельность членов организации, их статус и репутацию. Несмотря на стойкое предубеждение о недостоверности такого рода коммуникативного явления, социальные исследования свидетельствуют, что в действительности слухи достоверны и справедливы не менее чем в 80% случаев, а в вопросах внутриорганизационного управления этот показатель стремится к 100%.

Особую роль в реализации процесса коммуникации играют обратная связь (информация от получателя к отправителю, служащая для индикации степени понятности сообщения) и коррекция (изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем с целью повышения ее понятности получателю). Обратная связь и коррекция обеспечивают замкнутый контур общения, который важен как организационно, так и психологически. Благодаря ему осуществляется контроль за эффективностью коммуникации и повтор общения, т. е. всего коммуникационного цикла при низкой результативности его первой реализации.

Неэффективная обратная связь является одним из источников ошибок коммуникаций, а потеря информации в коммуникативных циклах характерна для вертикальных нисходящих коммуникаций в иерархических структурах управления. Практика свидетельствует, что лишь 63% информации от совета директоров доходит до вице-президентов компании; 40% — до начальников цехов и лишь 20% — до исполнителей.

Восходящие вертикальные коммуникативные потоки страдают фальсифицированными ошибками участников коммуникативного процесса. Нижележащие уровни коммуникации, как правило, не преследуют своих корыстных целей, но редко заинтересованы в объективности передаваемой выше информации. Наиболее типичным является предоставление вышестоящему должностному лицу информации, благоприятной по форме и содержанию как для адресата, так и для отправителя. Фальсифицированные ошибки являются одной из главных причин недоверия руководителя к осведомительной информации, что зачастую приводит к возникновению зоны отчуждения между ним и подчиненными.

Нисходящий вертикальный поток управленческой информации всегда сбалансирован восходящим самоорганизующим потоком «снизу». В зависимости от степени влияния нисходящего потока информации возможны два типа организации коммуникативного пространства: с максимальной централизацией управления и крайне ограниченной неуправляемой сферой; с расширенной неуправляемой сферой, когда процессы управления протекают спонтанно, но по ранее установленным «правилам». Нарушение таких правил дезорганизует коммуникативное пространство.

В формирующейся деловой культуре российского менеджмента отмечается ярко выраженное стремление к западному индивидуализму, но с сохранением ориентации на групповые ценности. Самоорганизацию коммуникаций на социальной основе обеспечивает принятие корпоративной философии, общих целей, групповых представлений о приемлемых нормах поведения и санкций за их нарушения. В результате намечается единая система ценностных ориентаций, обеспечивающая корпоративный контроль «изнутри». Это создает индивидуальный настрой на максимальное использование личностных ресурсов для достижения групповых успехов. Оптимизация управления как раз и направлена на создание такого коммуникативного пространства, где централизация постепенно уступала бы место игре по правилам. Серьезным препятствием для создания такого типа коммуникаций является отсутствие российского кодекса корпоративного управления.

1. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. Пер с нем. М.: Экономика, 1990.

2. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2000.

3. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1998.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector